毫无规划的唯一好处是，失败于你而言纯粹是个意外，而此前你全然不会为此感到惴惴不安。
——哈罗德·科兹纳
01阿蒙森团队的南极之旅
截止到1911年12月，没有哪个地球人到达过南极点，所以这是一百年前所有最伟大的探险者、所有最有探险精神及梦想的人最想做到的事情。直到这一年，两个竞争团队出现了，一个是来自挪威的阿蒙森团队，另一个是来自英国的斯科特团队，他们都想率先完成这个从来没有人完成过的事情，到达南极点。
两只团队的出发时间差不多。这是因为这个世界上从来竞争都非常激烈，当有一个大的机会的时候，没有可能只有你看到了，基本是差不多时候有一帮人看到了，这跟其他无数场合的竞争都很像。所以，这两支团队差不多都是1911年10月在南极圈的外围做好了准备，进行最后的冲刺。
结果是，阿蒙森团队在两个多月后，也就是1911年12月15日，率先到达了南极点，插上了挪威国旗。而斯科特团队虽然出发时间差不多，可是他们晚到了很多，他们晚到了一个多月，这意味着什么？
这就是成功跟失败的区别，阿蒙森团队作为人类历史上第一个到达南极点的团队永载史册，获得一切的荣誉，而斯科特团队虽然也经历了同样的艰难险阻，但是晚了一个多月，没有人会记住第二名，大家只知道第一名。
但故事并没有这么简单，你不光要到南极点，你还要活着回去。阿蒙森团队率先到达南极点之后，他们又顺利返回了原来的基地。
而斯科特团队晚到了，他们没有获得荣誉。更糟糕的是，他们因为晚了，回去的路上天气非常差。他们在回去的路上不断地有人掉队，最后没有一个人得以生还！斯科特团队不但没有完成首先到达南极点的目标，而且全军覆没，这已经是生与死的区别了。
是什么造成了这么重大的区别，不仅是成功与失败，更是生与死的区别呢？
首先，去南极探险，不光是需要人，还需要物资，两个队的策略和策划天壤之别。阿蒙森团队物资准备充分，带着三吨物资上路。而斯科特团队准备的东西很少，他们只有一吨物资。一吨的物资够吗？如果过程中不犯任何错、没有任何意外，刚好够。这是多么可怕的事情，理论上可行，但现实中碰到压力、遇到未知困难，就不可避免地动作走形、犯错。所以，计划定得太紧，其实是很危险的。阿蒙森团队的三吨物资有较大的富余量，在充分预知困难的前提下，做好充足准备，为应对困难预留了储备，也给自己留下了犯错的空间。事实上，两个团队碰到的环境是差不多的，结果异同生死！
阿蒙森团队的成功经验，最后可以总结成一句话：不管环境好坏，照计划实施。
相反，从斯科特团队的日志来看，他们是一个比较随心所欲的团队，天气好就走得非常猛，但天气不好就睡在帐篷里，吃点东西、诅咒恶劣的天气和坏的运气，祈祷尽天气转好。
阿蒙森团队于1912年1月25日全部返回营地。这个日子和他3年前计划的归程一天不差，是巧合也是奇迹。后来有人请阿蒙森分享经验，他说：“最重要的因素是探险的准备如何，你必须要预见可能出现的困难，遇到了该如何处理或者如何避免。然后，按照计划执行。”诚如哈罗德·科兹纳所言：“毫无规划的唯一好处是，失败于你而言纯粹是个意外，而此前你全然不会为此感到惴惴不安。”
02计划是花费最少影响最大的工作
项目是一个是复杂的系统过程，解决问题需要考虑十个方面，也就是项目的十个相互关联的目标。我将其称为项目管理的“如来十掌”。具体表述为：
项目管理“如来十掌”
(1) 确定项目的工作内容（范围管理、需求管理）。
(2) 确定这些工作要在什么时间完成（时间管理、进度管理）。
(3) 确定这些工作要花多大代价完成（成本管理、费用管理）。
(4) 确定这些工作做到什么程度才可以接受（质量管理）。
(5) 弄清需要谁、使用哪些资源来完成项目（资源管理）。
(6) 如果没有足够的资源，需要外包一些工作给其他公司或个人（采购管理、合同管理）。
(7) 项目所涉及的内外部干系人之间需要有效沟通，才能较好地相互协调（沟通管理）。
(8) 识别哪些不确定性会促进或妨碍项目成功，并积极加以管理（风险管理）。
(9) 如何实现各干系人有效参与和期望控制并获得其对项目的满意（干系人管理）。
(10) 在上述九个相互竞争的目标下，如何实现最优（整合管理）
张斌是一个负责无线通信基站建设的项目经理，他们的项目需要在三天后在野外施工。天气预报显示，三天后有暴风雨将至，而张斌团队并没有防雨设备。怎么办？
预则立、不预则废，使用好“如来十掌”（图4-2），春晓的问题可以轻松解决。
三天后需要在野外施工，这个工作非要做吗？不做行不？（范围、需求）
如果非要做，提前或者拖后两天可以不？必须在三天后做吗？（时间、进度）
如果必须在三天后做，可以花点钱购置防雨设备不？如果防雨设备成本太高，能租用这些设备吗？（成本、费用）
……
事实上，只要预计到了问题，解决方案会很多，而且很多方案的代价并不高。
试想，如果不做策划和预计，现在到了第三天早上，马上就要出门了，发现外面正在暴风雨。估计只有两种方案了：一是管他下什么呢，下刀子也冲出去干——这是“找死”；二是外面暴风雨了，诅咒恶劣的天气，诅咒运气不好，既然如此那就在家休息好了——这是“等死”。
据调查，对于项目来说，项目前期计划工作对项目投资的影响程度为70~95%，设计和详细计划阶段对项目投资的影响程度为60 ~70%，项目施工阶段对项目投资的影响程度还不足40%，然而前期策划工作的费用只占总体费用的1~2%，正是这1~2%的费用决定了几乎全部随后的费用。
阿蒙森团队的南极探险之旅，还有一些细节也值得我们思考。
第一，斯科特团队用的是矮种马来拉雪橇，而阿蒙森团队用的是爱斯基摩犬。阿蒙森团队足足准备了97条爱斯基摩犬，阿蒙森认为只有爱斯基摩犬才是南极冰天雪地中的最佳选择。相比而言，马更强壮，开始的时候走得更快，但马不够耐寒，走到半路都冻死了，最后只能靠人力来拉雪橇；爱斯基摩犬虽然走得慢，但能在很冷的条件下生存，从而保证了行进速度。
第二，阿蒙森为了极地探险，他曾经和爱斯基摩人生活了一年多时间，就为了跟他们学习如何在冰天雪地里生活、求生等。
第三，阿蒙森的计划非常周详，连午餐也作了特别的安排。他使用了一种新设计的保温瓶，在每天启程前早餐时，便把热饭菜装在保温瓶里。这样午餐可以在任何时间吃，既节约燃料，又省时间。而由于需要扎营生火，斯科特团队吃顿午餐要多花1个小时。阿蒙森的队员时常坐在雪橇上，一边欣赏极地的奇异风光，一边嚼着暖瓶里的热饭，而且还有休假：星期天哪怕再适于行路，阿蒙森也不改变习惯。
正所谓“魔鬼藏在细节中”，阿蒙森团队详细策划，为成功探险奠定了基础。
03没有计划的目标是浮云
在一次培训时，我问每个学员的工作目标，有个学员举手问：“我的目标是在一年内赚100万！请问，我怎么制定计划实现这个目标？”我问他：“你相不相信你能成？”他说：“我相信！”我又问：“你知不知道要通过哪个行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”我接着又问他：“你认为保险业能不能帮你达成这个目标？”他说：“只要我努力，就一定能达成。”
“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据你们的提成比例，100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。大既要拜访多少客户？”我接着问。
“大概要50个人。”
“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。”
我又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能……”
目标未必是可行的，通过计划的制定与工作分解会逐步暴露项目目标的可行性。干系人期望不是孤立存在的，期望与计划是相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。
制定一份周密可行的计划是项目经理优秀能力的体现。所谓有计划、有组织地开展项目工作，就是把目标正确地分解成工作安排，通过采取适当的步骤和方法，最终达成有效的结果。通常会体现在以下五个方面：
(1)将有联系的工作进行分类整理。
(2)将整理好有各类事务按流程或轻重缓急加以排列。
(3)估计每个工作需要的资源（包含人、财、物等）。
(4)根据资源安排相应的实施时间。
(5)将计划发送给干系人，获得他们的认可和支持。计划最好可视化，可采取网络图、甘特图、里程碑图等形式。
管理项目是个复杂的过程，计划充当着这个过程的地图。该地图必须足够详细以便决定下一步做什么，同时也必须足够简单以使人们不会迷失在细枝末节中。
大量的研究支持如下观点：认真地做好计划工作与项目的成功密切相关，而且据我们所知，没有任何一项研究支持相反的观点。
本文作者|郭致星
本期编辑|小圱
参考文献|“项目管理实践三法”之《技法：提升绩效与改进过程》
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