当流量红利已消失，追求流量化的结果，只会变成一场烧钱的竞赛，即便获取到流量，也未必能获得用户付费，以及到传递下的品牌裂变。面对这情况，会出现一个问题，流量都到哪里去了？

互联网流量红利从上半场的BAT百度、阿里、腾讯。到现在互联网下半场MTD美团、头条、滴滴等大型头部平台，占据各个生活场景地的方方面面。即便定位下想要再从这些领域做竞争，也未必能找出新契机，因为用户的心理认知已经被近几年来的线上消费习惯，养成了新一波的消费认知。

另一方面，流量增长速度已经趋向饱和，也就是13亿的用户量中，能够上网的都已经上网，要再重新增长流量来开创新市场的时代风口也以过去。这就意味的，在获取新用户的时候，你需要付出高更的广告成本，才能吸引到足够的流量，但这些流量未必是你的精准用户。

从消费升级下的用户认知，到现用户获取成本的升高。新品牌如何突围，从市场中找出新蓝海，这就需要不一样视角下的理论基础来做为支撑。

因为理论基础，会决定商业模式的型态，进而推动整个组织架构的设计，再到营销方式的策略依据。

01「流量思维」到「流量池思维」

流量红利最终成为战场的同时，转换新的理论来支撑整个商业模式的发展，这种翻转，来自流量思维的再生维，从「流量思维」转向「流量池思维」。

流量思维最基本的理论基础来自「行销漏斗理论」，理论架构基本分为四大区块：

流量引入

流量经营

流量导购

用户扩散

从上而下的漏斗状来聚焦用户，这种思维本质上是「获取外部流量，实现流量变现」。但对于流量红利消逝的情况下，每一笔流量，都是最珍贵的资源。你必须好好收藏着。

换言之，从一条河流的用户转化，升维到水池，也就是建水坝的概念，让每一笔进来的流量，都能够成为我们的用户。

这种思维上的转变，就是从「营销」转向「运营」的视角。从运营的角度让每一笔流量再生，最终转化成品牌裂变的基础。

一但理解了这个概念，就会延伸出一个议题，那就是「运营品牌？还是运营成效？」我们是把每一笔流量，注入到品牌认知，还是导购的结果。

这两点都是流量池的重要核心，因为要形成流量池，最终要看的就是让流量变现，而流量变现的基础在于流量是否被「精准转化」这就要建构出一套闭环模型。

让用户从引入到经营的过程中，以运营者的角度，让用户导购，并最终实现病毒式的用户裂变。

02品牌，闭环效应的源头

品牌本身的核心，就是占据用户的「心理认知」让用户想到什么，就会记得我们。所以，在建构闭环模型的第一阶段，首先要打造出属于我们的品牌核心，也就是流量之井。

就如同我们要获取流量前，先建构出我们的稳定源头。品牌，在此就扮演着重要角色。

其实，品牌的建立，都是为了实现三阶段的认知养成：认知、认同到认购。每一环节都是在用户心中烙印下一个点，但是现在在资讯流丰富的时代，让人们记住你，本身就一场大挑战。

所以，不论是传统营销，还是线上营销的都要掌握一个美学，那就是「重复」

重复本身是为了在用户脑海中扎下一个记忆，这代表，我们要推送的营销讯息就需要朝向「轻量化」的角度来思考，让每个资讯呈现简单、直接、重复的效果。

从营销学的基础来建构品牌，定位就成为品牌建构的第一环结。

03定位，品牌定位的三大基础

通常我们在讲定位的模型，大致可分为种类型：

第一，「差异化定位」

通常使用差异化定位来自，连你自己都讲不清楚，需要找一的行业标竿来做维引导的定位。例如百度跟投资者讲我就是中国的GOOGLE，新浪讲我就是中国的雅虎等，对标下的差异化定位，让你可以快速在用户建立连结。

强调「我这是有人做过的」比「这是没人做过的」来得有效，因为人们的认知心理会朝向熟悉的事物来做连结。

差异化定位就是套用这样的心理特征来做强化品牌记忆点。

第二，「UPS定位」

UPS定位，是针对「物理特征」来作为强调。例如像OPPO的特征，充电五分，通话两小时。透过明确场景，与产品利益点开始，让产品可以有效的针对独特情境，给出相对应的记忆。

第三，「升维定位」

不再同样的场景下竞争，而是以整体升维，从产业的角度来出发，建构出一整到的商业型态。建立这种定位来自好几的方面的强化，例如可以从产品、效率、模式等方面，同步强化，为你的定位赋能。

升维定位最重要的不是以竞争导向，而是从用户的需求来做为出发，也就在在在基础上找出新的需求点来做创新。

奥美集团策略长叶明桂在《品牌的技术和艺术》中提到定位的理论模型「桂氏三乘三定位模组」

其中就解释道定位分为三层次

产品定位：聚焦

市场定位：功能

营销定维：情感

每一层的定位逻辑都有这三个阶段，分别是

对谁而言：

我是什么：

给你什么：

每层定位分别对应到这三阶段的逻辑，并且找出每层定位下的特征。对于产品定位的核心概念就是「聚焦特点」。

产品定位下，你的产品对谁岩盐有效，我对于这些人来说是什么，透过我们的产品给了用户什么？

这层理论架构下，对应到升维定位的角度，可以更全面思考哪些利益人的策略布局。

04定位，重新定义下的再赋能

同样是定位，也需要找出定位的场景，例如一些低频、低效的定位，就需要找出高频次的回流层面，这也是为什么滴滴、美团、头条会成为互联网下伴唱的流量入口，因为这些用户场景的需求来自高频率的需要。

所以，在面对低频率的使用场景，需要找出一个切入点，这切入点来自「高频需求」，这个高频需求来自生活中的习惯，进一步延伸到低频品牌的连结。

例如送花，这需求属于低频次，只有在一些特定的节日才会有需求，像是情人节是需求量最大的时候，但其他时候的需求反而就比较少。

为了创造稳定高频的需求量，花点时间从用户转向来做为出发，过往以男性买花来送给女性，转向从女性的角度来思考，花对于女性来说是什么意义。

藉由每周一花的幸福专送，让买花成为一种生活品味，一种场景的叠加。让花成为一种必需品。

05品牌为谁而活

定位的方向，会决定你的未来是否持续增长，如果是在存量用户下的定位，那就是在小市场中的竞争，难以打破市场框架来做创新。

换言之，所谓破坏式创新，或者是跨界打劫，都是在用户的心理认知下的再突破。这就不能只是在既定用户的视角中出发，而是跳脱产业边界来思考，不再从存量用户的角度来看。

不论是苹果还是亚马逊，本质上都是在跳脱原有的产业框架，持续在定位，专注找下一阶段的增长飞轮。

《贝佐斯传》中提到，亚马逊最初的定位线上卖书，这种视角就会碰上的当时最大线下书店。当时星巴克执行长化华舒兹与贝佐斯对话中提到，两家电的策略合作，让亚马逊做到线下。

但贝佐斯最后否决这项提议，反而回应说：「我们会做到月球上。」直到现在亚马逊定位仍旧在线上领域，从书店到零售，后来的云服务，这些定位上的转变意味着，定位不是不变，而是阶段性的转变，随着企业增长下，持续迈向下一个成长曲线。

然而，那些不变的则是我们的愿景、使命与价值观，定位是我们达成愿景的手段，而非终极目标。

这也就返回问我们，企业为谁而存在？品牌为谁而活？定为本身也就是倒逼我们持续朝向实践愿景的闭环策略。