第20章　领导者的挑战

第20章　领导者的挑战

也许，唯一能够限制我们的是目光短浅和自我设限！

《高绩效教练》原书第4版出版于人类面临巨大的经济挑战之时，贫富分化日益扩大，社会压力和不幸与日俱增。尽管这是一本关于教练技术的书，但是它没有远离现实的企业和社会环境，这是因为教练技术可以对此做出更多的贡献。面对困惑时，教练可以帮你澄清；陷入恐惧时，教练带来依靠；存在疑虑时，教练可以带来希望；感到孤独时，教练可以带来伙伴；面临竞争时，教练可以促进合作。

我们被许多未知所困扰。我们如何把握未来？由于担心加剧和经济衰退，我们会重新回到命令和控制模式之中吗？我相信人类注定要走上积极正向的发展之路，但目前我们已经偏离正确的轨道，被物质主义和消费主义所诱惑，因而迫切需要纠正。如果良好的反省和教练辅导没有能够促使我们重返正确的轨道，那么更严重的信用危机和气候危机将会迫使我们做出改变，但到那时就会付出更大的代价。企业界将会做出怎样的反应？企业的角色和责任是什么？企业未来的真正目标是什么？未来是巨型跨国公司统治世界，还是具有远见卓识与良好价值观的政治领导者领导世界？未来的林肯、丘吉尔、甘地、曼德拉在哪里？

与其空等救世主的出现，我们何不挺身而出肩负更多的责任，为了我们自己、为了他人、为了我们的共同未来。谁将是下一代的领导者？他们有哪些特质？我认为人类的进化旅程已经到了一个新的阶段，过去的社会分层会被一种新的分权领导模式和集体负责制取代。教练职业在25年内迅速崛起，是否因为它符合了各界对于每个人都需要承担自我管理的责任的需要？教练的宗旨是促进自我管理和承担责任。教练职业是因应时代的召唤应运而生的吗？还是它承担的使命过于宏大？也许，唯一能够限制我们的是目光短浅和自我设限！

如果你觉得我太理想化了，那让我们看看其他人都是怎么说的。乔治·奥威尔，斯坦利·库布里克，甚至艾尔文都告诉我们，预测是冒险的事，但是当征兆足够显著时，为何不大胆尝试探讨各种可能性呢？改变大型组织的文化需要很长时间，因此，领导者必须能够预见未来。预见未来的一个有效方法是考察人的心路历程，它可以启发我们对公司、社区、文化的演化方向，以及演化过程中的各个阶段的认识。实际上，阿里·德赫斯所著《长寿公司》的中心思想就是公司也是活着的生物，像生物一样成长。

企业会经历许多人正在经历的类似危机吗？我认为会。企业遭遇的危机会更加广泛吗？企业界和全世界会面临集体危机吗？现在，已经有许多这样的迹象。经济指标已经不再能提供关于未来的清晰信号。环境的危机、经济的动荡、道德的滑坡，都为企业带来迫在眉睫、前所未有的巨大挑战，但是，企业没有做出应有的反应，仍然被老套的管理模式和疲于应对眼前的业务所束缚。在许多人看来，巨大的危机确实存在，但他们否认它的严重性。

让我们直面它吧！尽管一些杰出的经济学家、科学家、政治家和企业领导者说过很多智慧的语言、警言和劝谏，但是，人类面临的问题仍然在日益恶化。我深感失望的是，我们对于显而易见的危机事实反应迟缓，应对无力。我们什么时候能够言行一致？难道需要一个难以想象的巨大天灾或者人祸才能够唤醒我们吗？

对企业进行教练

本章剩余部分与第3版几乎没有区别，这也显示在这段时间内没有大的改变，以及原有内容的切实有效性。它将带你从企业全局出发，直到个人教练的具体应用，同时，这也依然表明我们需要改变，并且理由充分。

全球化

英国在努力解决贫困问题方面走在世界前列，他们设法解决第三世界国家的债务，这是20世纪80年代由卡斯特罗提出来的，但当时世人无法想象。比尔·盖茨，全球顶级的营销高手，已经认识到计算机不能使人们好好活着，他慷慨资助了一个全球性免疫计划作为表率。《新闻周刊》有一期专刊，讨论全球性问题。有两个主要议题：私营企业必须承担更大的公共负担，努力解决社会问题；市场并不能解决所有问题。

世界经济论坛的克劳德写道：

私营企业必须承担更加广泛的和重大的企业社会责任。我们必须倾听有责任感的声音，建立一个新的“公民社会”……NGO的兴起同样反映了对于所有机构的日益增强的不满——政府、公司、国际组织、媒体。

《新闻周刊》的迈克尔·赫胥评论道，这种论坛很少讨论公共部门私有化，主要讨论私营部门“公共化”。

英国的Cause & Effect Marketing公司首席执行官曼尼·安马迪用另一种方式说：

一方面，经济负担显示，单靠政府自己完成不了它的社会责任。另一方面，企业对于经济的影响力十分巨大。

当被问到他是否认为人们有权让企业领导对他们的行为负责时，他回答说：“当然。”

全球化和世界范围的即时的、频繁的交流打破了“我们”和“他们”之间的空间和时间界限。同时，我们日益成熟的思维觉察（虽然有些人认为比较缓慢）拓展了我们关心的范围。十多年前，我们理所当然地认为是“他们”的人、国家和文化，现在我们可能将其视为是“我们的”。因此，无论是外部力量，还是内在发展，都在努力打破障碍和说服我们接受和拥抱共同的命运，那就是所有人一起承担起共同的责任。

社会共同责任

因此，如果公众正在呼唤更多的企业社会责任，而且鼓舞人心的领导者们也在谈论这个问题，但为什么付诸实践的行为仍然很少发生呢？症结何在呢？安永的黛博拉·赫尔姆斯证实了一件我在许多教练课程中观察到的事，她说：

你可以开启高层领导者的智慧，普通员工也渴望领导者智慧地领导组织。但是，各级经理依然沿袭旧有的做事方法，只对财务数据负责，而不明白他们肩负更多的责任。

显然，这类问题在毁灭性打击世贸中心的“9·11事件”之前是普遍存在的。然而，对许多人、公司和国家来说，这件事触发了新的，甚至更深的关于个人和集体责任的思考，并且可能加速先前预言家预言的实现。《金融时报》在“9·11事件”之前有一篇文章的摘要是：“与核心价值观相连：在商业发展的新时代，贪婪不可行；员工们不是零部件的堆积，而是企业的灵魂。斯蒂芬·奥弗雷尔在寻找企业终极竞争优势的研究中发现：企业正在努力让员工找到工作的意义和目的。”

吉姆·麦克尼西，英国零售连锁企业翠鸟集团的高管发展部主管，他在文章中写道：“人们希望热爱他们的组织——他们不想为一群乌合之众工作。人们寻找工作的意义，如果没有，他们就会离开。”瑞银华宝金融集团的副董事长肯·科斯塔说过类似的话：“你可以看到很多人对工作心灰意冷。工作的不确定性和缺少工作的成就感最终导致人们离开公司。越来越多的人从事志愿者工作……在毕业招聘的最后一轮，许多人会问‘你们公司的社会责任的政策是什么？’在此之前，这类问题从未出现过。”

许多人相信企业界的角色和态度不可避免地要发生改变，事实上，这一切已经发生，虽然在很大程度上是被公众需求所驱动的。人类已经表明他们将不再为经济服务，相反，他们需要经济为人类服务。要么企业逐步接受他们应该肩负的社会责任，以及企业的真正意义和目的，企业形成一系列新的经营政策；要么他们继续盲目追求财富，直到撞上由具有更高需求和雄心壮志的普通人所制造的路障。

社会和商业的伦理与价值观的改变影响了商业中人和产品的方方面面：

˙对待员工的方式和管理的风格

˙对待环境的态度，例如，减少浪费和回收再利用

˙对待供应商的态度，尤其是对那些发展中国家的企业

˙对所有人都采取合理的报酬，并同时监管高管的贪婪

˙关注雄心勃勃的销售和误导性广告

˙对内对外的公开和诚信

˙对员工健康和福利的关心，包括压力、养育子女的需求等

˙性别平等，积极的种族态度和避免骚扰

˙高管人员的榜样作用

˙提供有真正价值的产品

˙提供对社会有意义，或者至少无害的产品

˙提供更注重人而不是利润的产品

˙关注危险的，或者对环境有害的化学物质的使用

˙公司如何与广泛的社区建立良好关系

一家公司，如果不注意以上任何一条，都将面临犯罪的风险，同时，必须时刻牢记：今天能够接受的标准，明天未必可以。然而，一家有远见的公司，将不会仅仅跟随公众情绪的脚步，而是引领它，尤其当公司觉察到其不可推卸的社会责任之时。

通过教练改变组织文化

企业面临变革的汹涌浪潮，一种乐于倾听、虚心好学和教练辅导的企业文化可以帮助企业更好地应对其面临的问题。企业可以采取一种更具支持性的、以人为本的文化，在这种文化中，教练是日常工作的一部分，教练下属、教练同级甚至教练上级。这样，员工的需得到认可，工作的目标和方向变得清晰，同时，教练或者经理对员工的愿望和希望了解得更多。如果经理倾听员工的诉求，并且付诸行动，员工的满意度会更高，表现得会更好，流动率会大幅减少。反之，如果经理只是口惠而实不至，只会抬高员工的期望，这将让经理失败得更惨，使事情比原来更加糟糕。

对于管理风格的改变，公司要秉承公司宗旨中声明的价值观和道德规范。如果它们做不到，它们就可能会被员工和客户谴责。两者都很容易用脚投票（不理睬）。公司提供产品和服务，对社会做出真正有贡献的事情。那些提供问题产品，或者有害产品和服务的公司，最有可能触犯员工追求的工作意义和目的。

根据这个标准，很少有公司是非黑即白的。大多数是灰色的。明智的公司会通过各种方式做出补偿，例如，给当地社区做事或者带着员工参与社会项目。

为什么教练在这些事情方面显得重要？因为基于价值观的未来不能被一些外在的权威所支配。当员工、股东、董事会，甚至客户拥有共同的价值观时，绩效将必然是最好的，但是在那之前，需要鼓励员工找到他们自身的价值观。

一旦我们认识到改变企业文化需要吸收教练思想，我们应该怎么做呢？从人开始还是从公司开始？答案是两者都是。堂皇民主和苛刻合作是不可调和的矛盾。这里有一些指引：

˙如果公司的组织结构改变太大或者太快，会让普通员工跟不上。

˙如果我们强行改变员工，他们容易反抗，即使这本是完全为了他们的利益着想。

˙我们必须首先帮助员工发展他们自己，并且通过教练方式培养出我们希望在新组织中该有的态度和行为方式。

˙公司高级管理人员必须从一开始就以身作则、树立榜样，形成理想的工作态度和行为方式。

˙员工不能被强迫改变，但是需要寻找机会去改变他们。

˙没有共同愿景的变革是不会成功的，但是，没有高层领导的共同愿景，变革甚至不会启动。

教练模式

在对一家公司文化正在变革的董事会成员进行教练辅导时，我们必须首先帮助他们理清到底希望从改变中得到什么，改变的内容包括哪些；要确保他们全心全意投入变革的过程。这通常需要投入大量时间，董事会成员常常因为面临短期的业绩压力而不愿意投入。然而，没有董事会的支持，持续而有效的改变仅仅是一厢情愿的事，至少要有一名执行董事领导这项工作。必须全力以赴，确保宏伟计划的实现，否则，将会导致员工梦想的破灭，造成重大损失。

因此，我们在教练项目中采取的是建立一整套支持和强化的系统，帮助各级管理者通过教练辅导改变管理风格。各级主管必须参加一个基础的教练课程，建立一种新的共同的语言体系。其他员工将至少需要接触一些教练常识，理解教练原则，如此，让经理人员的行为发生改变时，他们才不会感到困惑。

文化变革的持续维护的其他工作包括：定期更新，监督实施，朋友般的分享，反馈，测评，评价和各种支持。这些设计和运行能够使组织内化最好。我们更喜欢在组织中培养“大师级教练”来组织实施，而不是自己来做，因为主人翁责任感能够让文化变革更加落地。

现在，让我们回到领导力的基础，因为教练和领导力在组织变革中扮演如此重要的角色，我们迫切需要它们。