——在《首届律所发展与创新论坛》上的发言
我所在的山东今海瑞律师事务所在临沂。临沂是山东南部靠近苏北的一座城市。从2014年5月份开始，今海瑞律师我事务所开始进行公司化改革。
为什么要去搞公司化？我发现律师界有这么一个现象，一个律师事务所如果主任退休了，无论这个所以前多么光辉灿烂，它所有的光芒都会随着主任离去黯然消逝，这个名所就成了普通所。在他做主任的时候，没有培养出一个名律师，没有把所有业务传承下去。客户都是奔着主任来的，只要主任退休，原来的客户都去找别人去了。我就一直在思考这个问题，怎样才能把我做的业务、我的客户从我的身上慢慢挪到律师事务所身上，把我头上这点光环拿到我们律师事务所身上，即使我退休，律师事务所仍然能够传承下去，秉承我原来的工作方式、工作态度、工作成果。基于这种考虑，我们开始搞“公司化”运营模式。
律师都是自带生产力的，就像一个人摇着舢板在近海捕鱼。能力稍微强一点的律师就开始请助理，几个人一个小团队，就像一个小舢板上除了渔翁，还有一个或几个帮工。与律师事务所之间的关系呢？原来是提成制，律师得20%，律所得80%。再后你一个月向所里交一千块管理费，给你开律师函。然后就是恶性竞争，有一家宣布每个律师每月收管理费三百。很快律师事务所的律师人数就达到了七八十人，俨然成了业界的大所。
所谓的“管理规范”也就是比其他不规范的律所好一点，要求严一点，培训多一点。但是业态没有变化，业态还是每个人是一个小舢板，只不过他的舢板质量好一点，管理得严格一点，名声比别的好一点而已。人多的所谓大所，只不过是更多的小舢板的组合。
小舢板以及小舢板的组合，终归在近海捕鱼。这种状态下的律师，只能做简单的、重复的、相对传统的诉讼业务。律师如何集合团队的力量，去做需要协做的业务，或者协作起来做业务？那就需要打造远洋渔船，才有可能到深海里去捕鱼，才有可能捕到大鱼。
我们的公司化，经过三年的实践，我们在稳步向这个目标迈进。我们的业务连续三年实现了翻番，甚至今年第一季度的收费就超过了2014年全年的收费。我们的客户成倍增长，客户体验逐步提升。
在这个过程中，我们做了很多工作。
首先是定位、聚焦。
定位、聚焦、引爆，是改变模式的三要素。我们要做锥子，不做锤子。我们根据大数据分析，发现我们收费的60%来自法律顾问，40%来自案件。而在平时的工作中，我们却把80%的精力放在了诉讼案件上，只留了20的%的精力在顾问单位上。我们定位为做“非诉讼业务”，大胆舍弃律师们的本业——诉讼业务。我们要做不打官司的律师事务所！一般的诉讼业务我们不再接洽！我们要坚决聚焦在“法律顾问”业务上，进一步精准为“行政机关、房产公司法律顾问”。
其次是实现分工。
以前的提成制律师事务所里，资深的律师、主任和刚进所的实习律师，虽然案件的标的额不一样，虽然收费不一样，但是他们关心的事情都差不多，工作性质都差不多。实习律师与资深律师关心的都是案源，工作起来，都是写诉状、见客户、开庭等等。
一位律师做业务全过程中的所有工作，是律师业务质量长时间徘徊不前的根本原因，是律师事务所不能发挥“远洋渔船”作用的根本原因。实现分工，才有协作。实现分工，才能实现专业化。只有专业化，才能提高律师服务质量。只有提高了服务质量，才有好的服务体验。
再次，制定流程、模板、标准，推进业务标准化。
我们把业务操作进行规范，制作了大量的流程、模板、标准，大到做法律顾问，做案件，小到发邮件打电话都有具体的流程。法律文书有模板，服务质量有标准。我们把诉讼做成四十多个步骤，把非诉讼做成十个几十个步骤。我们开玩笑说，只要按照这些流程去做，想做错都很难。
第四，法律服务从“无形”到“有形”再到“有型”。
律师服务是“无形”的，我们把它“有形化”，让法律服务可视化。我们把法律程序做成图片，做成流程。把我们为客户提供的服务作好记录，年终做好汇编送给客户。再进一步，我们又把这些“有形”的东西，做的“有型”，做得漂漂亮亮，让客户的体验进一步提高。
第五，我们对于市场有全新的理解。
在我们提成制的时候，市场开拓是靠关系。实行公司化之后，我们市场开拓按策略有步骤，用我们的产品、流程、模板等等所有成形、成型的东西，去占领客户的心智，切实解决客户痛点。现在通过最近几项业务的拓展来看，只要我们想留住的客户，在与我们接触之后，看到我们给他做出来的分析方案等前期准备，他就不会再走掉。
我们公司化过程中经历了很多，探索了很多，也总结了很多。我们的目标是打造一艘可以在辽阔大海上纵横驰骋的航空母舰！我们会在创新的路上继续坚持走下去，期望与律师同仁的探讨与交流。
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