《丰田思考法》，[日]OJT解决方案股份有限公司解决问题的8个步骤：1.明确问题；2.把握现状；3.设定目标；4.找出真正的原因；5.建立对策计划；6.实施对策；7.确认效果；8.固定成果。
即便乍看上去很顺利的职场，也一定存在着问题。具有发现问题的能力才会是工作变得更好。没有问题就是最大的问题，不断地解决问题并进行改善，可以培养人才，是公司变得更加强大。
经常问自己，现在的工作方法是不是最佳的方法，这是非常重要的。工作能不能更轻松？工作量能不能更小？成本能不能更低？无用功能不能更少？
认识问题首先要将问题找出来。第一步明确应有状态和现状的差异。所谓“应有状态”，指的是具体的目标、基准以及标准。知道什么是目标、基准和标准，是解决问题的第一步。解决问题的人如果对问题不理解，那么问题就无法得到实质性的解决。
站在中长期的视点上设定“应有状态”的“未来指向型”，才能诞生出普锐斯这样的创新。
空洞的口号不会引发创新。只有明确的“想法”才能走到最后。
按照解决问题的8个步骤，将解决问题的过程“可视化”。明确基于客观数据的过程，可以减少我们的直觉和经验所造成的干扰。在丰田，如果将解决问题的过程记录总结下来，会得到褒奖。丰田有一种A3文化，就是在一张A3纸上简洁地将工作内容总结下来。新员工的第一项工作，就是学习用A3纸来解决问题的过程。丰田非常重视按照解决问题8个步骤所进行的思考。
不知道“真正的问题”是什么就无法解决问题。从“真正的问题”开始思考对策才是关键。“明确问题”和“把握现状”都是非常重要的步骤，说是解决了问题的70%也不为过。在实际解决问题时，经常会在着啦ing个步骤上花费70%的时间与精力。
如果是在丰田的话，首先会从“问题是什么”这个切入点开始进行充分的分析，在明确问题之后思考解决方法。“先决定问题”和“先决定对策”都是错误的。正确的过程应该是“真正的问题”-“困扰的状态”-“决定问题内容”-“对策”。
不要选“想解决”问题，而要选“应解决”的问题。用数字来找出因解决的问题，数字的异常时出现问题的铁证。
只有在能够意识到数据和数字的环境中，才能发现真正应该解决的问题。虽然数据都是从工作现场取得的，但对数据的统计和分析都交给总公司的员工去做。很多公司都这样，但总公司统计的数据只是一个“结果数据”而已，通常一个月统计一次。而实际上，在工作现场的人如果时刻掌握生产数据的情况，就能够第一时间发现那些应该解决的问题。明确数字之后，会使人产生危机感，采取措施解决问题。
发现问题的7个视点:1.令人感到苦恼和困扰的事；2.与整体情况进行比较；3.对下一道工序造成影响；4.与基准进行比较；5.与标准进行比较；6.与过去进行比较；7.与其他部门进行比较。
5种观察方法：1.站在顾客的立场上思考。2.问题就潜藏在不干净的地方。办公室的桌子上堆积的书籍和资料也是一样，堆积如山的书籍就是堆积如山的问题。3.繁忙的人所在的地方，经常潜藏着问题。4.工作成果不令人满意，或者没有达到预期效果的时候，工作的过程可能潜藏着问题。5.将工作可视化，或者通过别人来发现问题。
聚焦问题的三个视点：重要度、紧急度、扩大趋势。
如果问题很大，又处于不明确的状态，需要将具体的问题分解以便进行分析。数据上有偏差的地方潜藏着问题。关键在于从多个角度对数据进行分析。以数据为基础进行思考是非常重要的。没有数据的话，就从提取数据开始。
问题一定在现场发生。根据“现场、现物、现实”的“三现主义”观点，去现场就能够发现问题。可采取以下步骤：收集客观的数据寻找偏差；亲自去现场确认情况；自己尝试进行体验；向顾客、销售店、相关部门进行询问。
办公室的工作中，工作过程比较模糊，定量数据也难以把握。但只要有成果，就有成果诞生的过程。通过详细地写出自己每天的工作流程，就可以找出问题所在。采取这种方法的关键在于，一定要写出具体的工作内容。
解决问题不能急于求成，大问题要从小问题开始解决。能横向展开的问题是最理想的。当解决一个问题后，将该问题的解决办法普及到整个公司，就可以解决类似的问题。解决困扰绝大多数人的普遍性问题更加重要。
目标并不是“应有状态”，也不是“手段”和“应做的事”。目标一定要远大。目标必须具体（何事、何时、怎么做）。
找出引发问题的真正原因的秘诀在于不断地重复“为什么”“为什么”“为什么”……
分析的切入点：4M（Man人、Machine机器、Material材料、Method方法）；人、物、钱、情报；QCD（Quality品质、Cost成本、Delivery期限）；心、技、体。
确认是否是真正原因时的关键在于“因果关系反过来是否成立”。（反过来不成立说明并非真因）
确定了真因后，不要选“或许能行”的办法，而要从“必须这样做”的视点来找出真正的原因。通过明确连接问题和真正原因之间的思考过程，可以让团队成员都理解“只要采取这个对策，姐能够解决问题”。
找出对策的5个视点：效果、可行性、成本、风险、自我成长。最关键的一点在于这个对策“实行起来究竟如何”。首先应当考虑自己能够实现的对策是最重要的。
建立了对策计划后，应该立刻实行。立刻实施计划，可以将环境变化带来的影响降到最低。快速集中地采取行动。实行对策时，关键在于取得成果。就算失败，也算是一种成果。
丰田只认可能够取得必然且持续结果的对策。所以丰田必须确认实行的过程，确认所有人采用这种方法都能够取得同样的结果，让对策能够活用在其他的问题上才是最关键的。
将“任何时候任何人实行，都能够取的同样结果”的标准在整个组织中固定下来，解决问题的整个过程就全部结束。
在丰田，成功的过程不是一次性的。将成功的过程作为流程固定下来已经成为一种习惯。这种行为就做标准化。丰田有很多规定工作标准的“工作手册”，就算是新员工，也能够像老员工一样进行工作。像这样决定标准的管理方法，并且严守标准的状态，被称为“管理的统一”。将成功的过程“横向展开”。
共享解决问题的过程，可以培养人才，提高团队实力。
改善就是不断提高新的“应有状态”的成果级别。解决问题没有尽头。
在标准化与横向展开的同时，进行新的“应有状态”的改善，提高标准的级别，可以提高工作的品质和工作能力。
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