陷阱3：套用错误的框架

【zhaowu笔记分享】

案例3　如何招到优秀的员工

作为代行呼叫中心运营商CallCo的人力资源总监，丽莎面临着一个棘手的问题：她想知道怎样才能招到优秀的员工。

和许多人才驱动型的公司一样，CallCo的招聘是一个艰难的过程：需要去投放广告，对简历进行分类，组织多轮测试，还要进行面试。等这一系列事情都办完，只有不到10%的申请者能收到聘用通知，而真正加入公司的人就更少了。为了跟上计划的增长速度， CallCo不断提高目标，持续扩大招聘规模和范围。

丽莎发现了几个问题。第一个让她心存顾虑的问题是招聘决策 的质量。尽管经验丰富的呼叫中心主管进行了多次面试，但他们往往会对同一位候选人持不同意见，而且也没有确定的方法来验证谁 的判断更准确。作为一名经验丰富的人力资源专家，丽莎知道，十多年的学术研究表明，面试并不能很好地预测一个人在实际工作中的表现，一定有比面试更好的方法。

第二个让丽莎忧虑的问题是，她发现了公司招聘过程中可能存在偏见的一些迹象：CallCo真正聘用的少数族裔员工的比例，远低于该公司求职者中的少数族裔比例。这就造成了一种令人不安的可能性：如果CallCo对少数族裔候选人有歧视，那么不仅会失去优秀人才，还会面临声誉和法律方面的问题。

丽莎的第三个担忧也很重要，而且其紧迫性甚至更高：招聘和培训人员的成本已经失控。招聘过程本身就成本高昂，主要原因是主管要花很多时间参加面试。然后，只要员工加入公司，就必须先 经过一段时间的培训和在职辅导，随后才能真正为公司创造效益。 问题在于，许多新员工在公司待的时间不够长，刚完成培训就走人了，以至于CallCo根本无法收回招聘和培训成本。在员工流动率超过30%（新员工流动率更高）的现实情况下，CallCo将几乎一半的人力投资浪费在了没有留下来的员工身上。

经过研究，丽莎发现，人力资源分析解决方案提供商BigHRData为她心中的问题提供了一个很有前景的解决方案。BigHRData的模型，依赖于发送给申请人的在线性格调查问卷。CallCo的新员工和更有经验的老员工都会接受同样的性格测试。利用机器学习算法，BigHRData可以识别出与较长在职者相关的性格特征，并选择具有这些特征的申请人。随着越来越多的申请者和新员工加入这个数据库中，算法将在预测申请者未来的去留上变得越来越智能，从而帮助CallCo更好地选择合适的员工。

这一解决方案，有可能同时解决丽莎发现的三个问题。第一，通过使用BigHRData的模型作为面试开始前的第一道筛选流程，CallCo的主管只会面试那些评分较高的申请人，从而减少了对每个求职者的面试次数。第二，利用数据而非人为喜好筛选简历，确保了选择得不偏不倚，而这也是一道坚实的防线，让人没法指控公司对少数族裔存在歧视。第三，BigHRData从采纳这一解决方案的公司那里已经得到了非常肯定的参考意见，这些公司的新员工的一年在职率开始显著增长。

陷阱3：套用错误的框架

丽莎反复思索是否应该像其他公司那样，成为BigHRData的客户。但她总是觉得哪里不对劲。经过一番思考，她终于想明白了。BigHRData迫使她用一种特定的方式来思考问题，从一种特定的视角来看待问题：BigHRData提供了一个用以解决人力资源问题的框架，而这个框架使用的假设陈述不清、存在争议。

第一个假设是，在线人格调查问卷可以测量“性格”这种极富主观意义的东西。并非所有的性格测试都是可靠的。一个问题是，在某些测试中，如果同一个人参加了两次，那么两次的结果可能会大不相同。另一个问题是，申请者是否会刻意表现出他们想要表达的性格特征，并由此在问卷测试中操纵性格特征。

就算性格可以通过在线测试得到快速而可靠的测量，BigHRData 的方法也暗含了第二个假设，那就是，性格是CallCo公司员工高流动率的一个重要驱动因素。员工离开CallCo可能有很多原因，比如工资太低，领导力太差，在其他地方找到了更好的工作等。在接受“员工的性格可以预测其任职时长”这一假设之前，丽莎是否应该找一找其他可能存在的原因？

丽莎的关注点，也就是她的问题陈述，集中在招聘流程上，而非人员流动率的降低。但如果解决方案是建立在招聘和离职率的联系之上的，那么关于这种联系的假设应该是明确的。在CallCo，某些性格特质和任职时长之间可能存在关联。BigHRData所产出的数据，可能并非完全没有意义。但是，当只专注于这一关系而无视其他因素时，BigHRData给出的解决方案，就是采用将性格与任职时长等结果相关联的框架和推理方式。选择这一框架，就意味着在分析中将其他可能更为重要的因素排除在外了。

为了找到这些因素，丽莎与准备离开CallCo的员工进行了离职面谈。她发现，由于工资低、工作环境差、管理方式粗暴，离职者一致对自己在CallCo的工作经历非常不满意。据那些离职员工说，留在 CallCo的员工也有同样的悲观态度，之所以不走，是因为还没在其他地方找到更好的工作。

虽然丽莎不愿意根据区区几次采访就匆忙下结论，但她想到了BigHRData的性格模型在这种情况下会给出怎样的推荐。如果这个模型真的像广告宣传中所说的那样有效，那么，它就会识别出那些因找不到更好的工作而不得不留在CallCo的员工身上所具备的任何雇主都不喜欢的性格特征，而且还会在求职者身上去寻找相同的特征！这种做法可能的确会降低人员流动率，这也是该模式在其他公司获得成功的原因。但这会对工作业绩产生怎样的影响呢？到目前为止，所有的讨论中还没有提到这个因素。随着时间的推移，这种做法会对CallCo 将一些电话接线员提升成为主管和经理的策略产生怎样的影响？这是丽莎真正想要寻找的解决方案吗？

套用错误的框架，是解决问题过程中存在的陷阱。丽莎险些坠入其中。这个案例和许多商业场景一样，同样的问题可以用上几种不同的框架。BigHRData框架中隐含的假设是“在职年限是性格的函数”。而丽莎在进行离职面谈后提出的另一种观点认为：“在职年限是由多种因素决定的，包括工作满意度。”虽然这两种观点并非相互排斥，却可以得出截然不同的结论。

框架就像理论一样，是观察和理解这个世界的一种方式。其中隐含着关于因果关系的假设。框架告诉我们，在特定的情况下应该注意什么，哪些变量是重要的，并为我们提供了一个解释和理解该情况的故事线索。但是框架和理论一样，存在一个隐藏的本质特征：在建议我们应该关注什么的同时，也在告诉我们应该忽略什么。框架是对现实的建构。我们观察并关注框架之中的内容，却忽略框架之外的事物。就像文学理论家、哲学家肯尼斯·伯克（Kenneth Burke）所言：“某个审视的角度，也意味着对其他角度的忽略。”我们对框架的选择，会使我们对问题的重要方面视而不见，导致我们提出无效且代价高昂的解决方案。

这种认知偏见至少有两个名称：由哲学家亚伯拉罕·卡普兰（Abraham Kaplan）提出的“工具定律”（law of the instrument）和以著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的名字命名的“马 斯洛之锤”（Maslow's hammer）。马斯洛抓住了这种偏见的本质，他曾说过：“我想，如果你只有一把锤子，那么就非常容易将所有东西 都当作钉子来对待。”

CallCo的故事说明的关键点是，我们必须认识到用来理解和解决问题的概念框架中所隐含的假设。如果不这样做，那么我们眼前的陷阱，就会让解决问题的努力被错误的框架引入歧途。因为框架是建构商业问题的关键工具，所以我们将用第6章一整章的内容来介绍问题解决4S法中的“结构”这一部分。