前几天，微信之父张小龙的一片内部演讲稿流出，瞬间在朋友圈刷爆。几乎所有的文章都以KPI为标题，其实仔细读完全文，你会发现，其实大神讲的点不仅仅是KPI，更包括了复杂组织结构与产品创新的关系，敏捷开发对产品优化迭代的好处，以及绩效主义造成的产品平庸和思维懒惰问题。
不禁在想：为什么大家会共鸣？KPI为什么成为这么多文章的标题重点？
也许很多人都深受KPI之苦，为了达到数据指标，而拼命做各种恶心的产品和附加功能，或者运营方案。那么KPI之于产品，如何设计和互相融合为好？回顾这一年的主要工作，我想辩证的谈谈这个话题。
绩效是什么？
对于绩效，百度是这样定义的：绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。
从这个定义中，我们可以看出绩效有如下特征：
第一：时效性。所有的绩效设定都是基于一个时间段的，这个时间可以是一年，也可以是半年，甚至更短，以管理和组织的形态进行设计；
第二：可量化。设定绩效是为了衡量结果，所以可量化是进行绩效设定的一个基本。量化目标可以是从0到1的过程中一个具体的数值，也可以是在前一阶段的基础上，一个提升或者降低的百分比。如果绩效设计中出现“大概”“至少”“左右”这种含糊不清楚的字眼，会造成最终绩效考评时无法衡量的情况；
第三：目的性。绩效设定一定是为达到一个具体目的的，或者是提升利润，或者是增加用户，或者降低成本。总之，绩效设定围绕着产品或者组织目标进行，南辕北辙的绩效设计，只会造成风险。
绩效主义毁掉创新？
前几年有篇文章特别火《绩效主义毁了索尼》。文章讲了索尼在绩效主义的管理机制下，从个人电子市场的霸主沦为一个没有创新且组织僵化的企业的过程，这个当然是一种管理上的观点。但是不可否认，绩效会带来很大的行动指导性，让整个组织以绩效为导向进行行动和产品设计推广。
张小龙的这篇文章，强调的就是对产品设定KPI，然后开始围绕着这个KPI进行产品功能和运营方案的执行，举了红包大战和微信城市服务年度PV的例子。
正好最近也在围绕着一些具体的指标进行产品设计和落地，对于这个点我是这么看的：
第一：超高的KPI可以激发创新。为了实现一个看似不可能的KPI，一个优秀的产品经理或者团队，是会通过多种方案去达成的。这里的逻辑是什么呢？如果至少在一个现有基数上的小幅增量目标，有可能大家的思路就是在现有方案上面做些小点优化，或者在现有的营销方案上多做几次推广，多搞一些预算，冲冲指标。但是对于一个看似不可能完成的KPI，压下来且不可避免的时候，只能逼着团队进行新思维的拓展，新方案的制定。这样颠覆了原来的思维框架，开始进行新模式的考虑；
第二：KPI要抓住用户核心价值。在张小龙的例子里，把用户价值和业务数据价值放到了对立面，其实用户价值也可以作为KPI去设定量化指标。比如：某一个流程点上的流失率降低多少，校验成功率上升多少，都是以用户为维度进行的产品设计，去优化产品体验，提升用户效率。这样并行不悖的绩效设计，可以推动产品不断查缺补漏，实现优化；
第三：KPI要实打实的干出来。我们会发现有些“聪明人”从来不惧怕KPI，因为你有你的指标，我有我的方法。改改口径，月底冲冲量，大家一团和气，你侬我侬的这么互相牵制着就过去了～～这种才是毁灭公司的根本源头。没有人去实干，KPI形同虚设，同时给更多实干的人带来不公平的感受。这也是大家都很讨厌KPI的原因之一吧～
第四：不合理的KPI要主动说不。大多数人缺少说“不”的勇气，正因为这样，才有很多人在错误的方向上不开心的前行。一个团队或者一个产品责任人，一定要有理性的思考，思辨的执行。在发现KPI会造成战略方向失误，引起大量资源和时间浪费时，需要有人跳出来说“不”；
第五：在说“不”的时候，理性探讨新目标。变是唯一的不变，如果大方向没有错，小步快跑，敏捷迭代，否定前一小段，继续新的挑战，这个应该才是张小龙所要表达的吧...
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