产品微言 第 161 期
通过闪电扩张，企业能够迅速壮大，去服务较大规模的市场（通常是全球市场），并成为细分行业中的第一个龙头。
文 | 人人都是产品经理专栏作家 杜松
每家公司都痴迷于增长。在任何行业中，用户获取率、利润率、增长率等数字都是企业成败的关键。
硅谷的秘诀在于它不断更新剧本。
每次新的成功——从谷歌到脸书，再到爱彼迎和优步——都建立了推出改变世界的产品的新方法。它们的共同秘诀是采用了一种有别于典型的规模化企业的扩张策略，在极短时间内从0变为1，又从1变为10亿，100亿，1000亿......
01、推出令你尴尬的产品
作为一个产品的负责人，你需要在拿一个不完美的产品迅速上市与慢慢打磨一个“完美”产品上市之间做出选择，你应该怎么选择？
也许你不想发布的第一版产品让你感觉到尴尬，然后期望采取的方案能把产品做完整，再拉开窗帘让用户看到它。事实上，快速把产品推向市场可以让你一开始就获得改进产品所需的反馈。
通常情况下，任何根据你的直觉而不是根据真实用户的反应和数据而精心调制的产品，都有可能错失目标，且需要显著的迭代。这种做法最直接的后果是让产品延误了市场的时间，想象一下如果当年的微信再晚一年会怎样？
很多情况下，当我们煞费苦心实现的一半功能很可能并不那么重要。而那些重要的东西，我们可能没有想到，更多情况下是没有用户反馈的时候，它都是不存在的。任何一款产品的成功和失败都有各种原因，但首先不要因为没有尽早推出市场并且没有能够根据用户反馈进行产品的迭代。抓住最恰达的市场时间可能是一条重要的产品思维。
“最小可行产品（MVP）”思维，这并不是叫你要炮制糟糕产品。而是你应该努力把精力去解决真正的用户问题上，而不是解决你认为很重要的问题。对有些产品功能，你甚至应该采取更轻便的策略解决问题，比如你需要一个查找的功能，但很可能还没有到需要开发一个搜索引擎的程度。
我们需要规避一种过度投入的情况——预测问题很重要然后投入大量资源，实际上这些功能并不是产品的核心价值。也许站在技术的角度，这些问题确实是很重要，技术上很有挑战，但并不等于你需要过度提前投入。所以，MVP原则不仅仅是真正产品功能的最小可用，也包括对技术，对企业规模的正确评估。
记住，任何没有经过市场检验的伟大点子都没意义，相比于追求完美干等一年，尽可能快的学习和行动才是最切实际的策略。甚至，你无需直接发布实际的产品，而是通过原型来获取用户的反馈来判断你的产品方案是否真正满足这个市场，以此来降低风险和不确定性，因为多数情况下我们都无法准确预测用户的决策。
一旦正式推出产品，就必须确保从用户的反馈中学到正确的经验教训——从哪些用户的实际行为来判断产品的可行性才有价值，必须要防止哪些说“看起来真不错”的人带来的误导，他们往往既没有真正使用过，也不会把你的产品介绍给其他人。
衡量一个产品是否具备发布的时机是，评估这个产品是否具有学习和迭代的能力，是否因为某些功能的缺失带来对用户或者对产品本身的伤害。“小”不是目的，你应该对自己的第一版感到尴尬——但不是感到难为情或者有罪！但在产品发布之前，请确保你知道自己要学习什么，迭代什么，承担什么风险，你必须能够准确把握可修复缺陷和致命缺陷的界线。对速度的渴望不是走危险捷径的借口，不能为了快速抢占市场而罔顾事实真相，基本的社会责任同样是产品思维的基本原则之一，除非你的产品会惹上官司，或者烧光了钱。
不要追求完美延误时间，但表现不佳的产品则要果断使其退出市场。
02、不计后果 ALL IN
如果你找到了一个不错的市场机会，并且掌握了一定量的数据，下一步应该怎么做？
一旦你的产品能够真正为用户创造价值，能够证明存在这一类有趣的新产品，以及显著市场机会，竞争者便会从各处涌现。一些初创企业会推出相似的产品或服务，试图在你之前做大。而成熟品牌和公司将设法利用自身资源，占领你的部分或全部地盘。
此时，你的扩张逻辑已经非常清晰，你必须行动，你要做的应该是ALL IN——你的唯一目标就是集中资源去扩张业务，不计后果去扩张取得闪电式增长。这是众多硅谷诞生的高增长巨头的秘诀之一。因为规模企业难以像初创企业一样专注、迅速地做一件事。而其他初创企业虽然也具备这两个特点，但生意可能还没做起来。
想象一下二战的德国闪电战。当敌人还未能有效组织防御和战争动员的情况下，集中优势兵力快速突击，象漆黑的夜里突然出现的闪电一样地打击敌人，攻势凌厉无往而不利，以求在几个星期或者几月的短时间内夺取战争的胜利。
虽然，这样做的风险极大，有可能耗尽资源没达到目标，有可能方向错误导致市场失利，但当你发现这样的市场机会时，仍然必须这样做。如果你翻开互联网的“历史”，你会发现很多产品都是因为在证明市场机会的时候，没有快速的扩张而错失了机会。这些案例遍布在出行、社交、电商等几乎所有的应用领域。在互联网时代，你必须抢在竞争对手之前做大，因为谁先触达用户就可能拥有他们，而规模优势会让赢家通吃。
因此，作为产品的负责人，你必须做出一个艰难决定：承担闪电式扩张带来的额外风险和不安；或者保持现状，面临可能直接出局的风险。一旦决定前进，你就押上了全部筹码，要么大获全胜要么全军覆没。
ALL IN ，需要的不只是勇气和技巧，它还需要整个团队和投资方愿意一起赌博，有更多的钱来作为犯错的资本。你可以把它们想象成燃料和氧气，你需要足够多的金融资本和人力资本来修复和弥补快速扩张过程中的各种漏洞和缺陷，保持某种程度的控制，不至于因为高速的增长步伐而发生意外或者倒下。
采用这种不计后果的病毒式传播策略，它能够短期内带来企业的规模化，企业能够依靠创新性的产品或者商业模式，建立维持足够长的时间和具有极高价值和持久独家优势的市场。
它的前提是全力以赴创造条件找到客户的真正需求，克服困难打造符合和超乎用户期望的产品，在制定产品规划时，不能过于依赖既有的确定性信息，然后去假设所有的结果将遵照计划出现。更重要的是要想清楚我们是否有独具的优势？我们是否能够更快速的比竞争对手更好的服务好这些用户，否则闪电扩张的另外一面就是闪电坠落。
第二个前提则是，这个市场的规模一定要足够大。市场规模决定了天花板，有时候创新的市场很难预估规模。如果低估了市场规模，你就没办法开始闪电式扩张——天花板太低的市场，太小众的细分市场甚至根本不值得进入；如果高估了市场规模，你的扩张肯定会失败。
03、容忍“糟糕”的管理
闪电式扩张跟军事上的闪电战有相似之处，最关键的就是“兵贵神速”。也就是说，只追求速度，能多快就多快，打对手一个措手不及。
一般情况下，扩张需要考虑效率和确定性。俗话说好钢要用在刀刃上，说的就是每一分钱都得精打细算。或者要稳扎稳打，步步为营，有十足把握的时候再出手，要的就是确定性。但是闪电式扩张跟这些战略都不一样，闪电式扩张非常极端，既不要效率，也不要确定性，就是要速度。
这种闪电扩张的一个显著弊端就是带来管理的混乱，像极了“亮剑”中的“整个晋西北乱成一锅粥”。特别是创业团队，工作角色和职责很容易模糊不清，难以界定清晰的工作边界，留给人的印象是“太混乱了，这地方真是一团糟“。
但更极端的是，很多时候这种混乱可能只能任其发展。
因为此时整个团队的唯一目标就是如何抢占先机，快速决策，及时推出适应市场的产品，先推出再优化，成了必然的策略。
在这种背景下，所有的效率问题都是其次的，提升速度才是关键。不怕犯错，就怕不敢错。你已经无法期望先有流程再按计划执行，容忍“短暂的糟糕”管理才是明智。
由于变化非常快，今天的问题明天又会不同，而有的问题即使你解决了问题，也只是暂时解决。甚至有些时候东拼西凑，“像胶带胡乱绑在一起”也未尝不可。所以，就让火焰燃烧吧。
你需要做的是抓大放小，尽快把几个最重要的事情挑出来，解决重点问题，并且通过可视化的数据和方法，清晰地展示给团队。而不是事无巨细的考虑如何规范化，特别是不要把时间耗费在细枝末叶上。同时必须让大家知道，你正在为实现远大目标高速前进，并且必将取得成功。
在这个阶段，与其投入精力解决管理的问题，不如建立一种团体认同的扩张文化，你可以随机向团队提出一些问题来判断大家对文化认同：
目前打算做什么？
如何实现这些目标？
这种“只要现在有用先做了再说”的极端策略和大型组织的追求恰恰相反。这些措施非常低效，在短期内消耗大量资本，甚至某项工作对以后毫无益处，但它却足够有效帮助你快速实现扩张的目的。
必须理解的是，所有的创业和新产品一样，都是一个危险游戏，如果不能在对的时间做对的事情，那么游戏结束。生死存亡之际，分清优先顺序格外重要。在企业闪电扩张过程中，很多事情必然会出问题，而你无法同时解决所有问题，你必须做出取舍。你应该优先支持能吸引投资的项目，补充进来的现金流，意味着你可以在空中多待一段时间，争取解决问题的时间——足够改良产品，完善流程的机会。
04、忽视客户的声音
在推进产品落地的过程中，你上一次质疑用户的意见是什么时候？你是否信奉传统的“客户永远是对的”这一客户服务规则？
任何时候，每个消费者都喜欢被倾听的感觉，人们都希望企业能够采纳自己的意见改良产品以满足自己的需求。对企业来说，无视你的客户几乎不会有积极意义，忽略客户最终会耗尽公司的商誉。让客户感到被忽略往往是被点燃的火苗。站在这角度，也许我们应该尽可能的提供完整的邮件、电话等各种服务措施，但在快速扩张的过程中，不这么做可能反而更有利，只要没有这些服务不会拖累你的发展。
显然，忽略客户是一种临时的方案。因为这样做存在极大的风险——用户很可能会采用竞争对手的产品。你必须快速的扑灭了更大更致命的火苗后，快速跟进相关的措施，提高用户的体验感。
忽略客户的另外一个意义是，你必须对自己的产品有足够的掌控，必须要能在纷杂的用户声音中，找到真正的切入点，而不是盲目的接收每一个反馈，否则你的产品会因为试图解决所有人的问题而变成四不像，你要做的是服务好每一个客户，但不是遵照每一个客户的要求。
05、做无法规模化的事情
假设，你正在负责一款快速扩张的产品，你每天需要导出一份产品数据。你会选择直接用excel手工导出，还是开发一个专门系统？
我们的惯性思维认为，一次就把事情做好是最好的，因为效率最高，成本最低。但在新产品快速扩张的过程中，这有悖于我们的常识——低效才是规则，速度才最重要。
为了追求速度，我们很难做到规模化和规范化，一次性工作（做完一次下次还需要重复）才是主流。因为，你无法预计未来，唯一可以预见的就是你会在某些时候遇到不可预见的情况，在你的产品尚未达到某个规模化的阶段时，为了避免这一类的一次性工作而做的很多事情可能都派不上用场，这些被消耗的资源很可能是纯粹的浪费。
重构是主流。
尽管我们都讨厌做一次性工作，并且带来了很多浪费，但它能够快速响应并解决问题，在快速扩张的过程，你无法等待事情在建立规范的流程和稳妥的质量保证工具再开始推进相关工作。
有些时候，你必须对问题视而不见，必须采用无法规模扩张的工具和办法来应对你遇到的问题。事实上，所有这些决定都会在以后导致问题，但如果你花费太长时间来打造产品，可能就不会有以后了。但必须记住，很多时候只用花十分之一时间的平庸产品可能比设计精妙的产品更有用，即使它以后必须被抛弃。
你需要应对这种策略所导致的效率感和成就感低下的问题，你需要让团队意识到当前的关键目标，而不是停留在对这些问题的情绪上。必须要让团队把资源ALL IN到解决用户的价值问题上，而不是讨论什么才是完美的方案。
当然，虽然眼下无法做规模化的工作，但并不意味着你并不需要。相反，你应该尽可能的提前做计划，必须做出可能实现规模扩张的准备。
06、适时停下扩张的步伐
虽然，得先机者得天下是互联网时代的一大特征，一旦成功，就能获得垄断地位。但这种闪电扩张的策略伴随巨大的风险，万一钱烧完了也并没有达到扩张的效果，你的巨额投资可能换来一次惨烈的失败。
因为扩张速度这么快，钱总是会烧完的，所以要想好，什么时候结束闪电式扩张。
你不能等到增长停滞以后才开始转变方向。相反，应该关注某些指标的增幅情况，适时采取相应的措施，并且投入适当规模的资源，去开辟新的新市场，特别是技术上必须探索新的方向。要知道，所有的创新最终都是技术的创新。这里有四个指示数据，当这些数据出现，就说明到了结束的时候。
1、增长率的衰退；
2、单位经济效益的降低。
3、每位员工的生产效率下降。
4、管理费用的上升。
当这些指标出现时，意味着你当前的策略已经触到了扩张的天花板，无法再进一步扩张了——没有那个市场是无限的，没有那个企业可以永远增长。当市场到达一定规模停止增长，你必须停止这种疯狂的扩张策略，转而采用传统企业的做法进行防守。
当达到市场上限时，所有的扩张策略都是非常危险的，如果市场净空不足，所有的速度和冲击力将会瞬间崩溃。作为产品的负责人，当核心指标出现异常时，你必须要能找到根本原因，而不是提出诸如“出了什么问题”“谁该负责”这种问题。——追求低效增长使市场过热并变得不可持续。
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