吴起，卫国左氏人，战国初期军事家、政治家、改革家，兵家代表人物。他是一位军事和政治上的鬼才，一生中毫无败绩，可以说是不败的军神。
之所以吴起能够有这么强大的领导力，和他的身先士卒有极大的关系，即使是一次寻常的出征，他也和普通士卒一样同甘共苦，赢得了士卒的爱戴，以至于士卒们为其战死亦在所不惜。
吴起的这种领导素养，在OKR目标管理中,就是要求领导拉下架子，平等对待每个下属成员，并提供顾问、教练、保姆式的服务，让团队创造出惊人的整体业绩。
今天，我继续阅读《OKR工作法》最后两章，了解OKR在具体场景中使用时，有哪些要注意的事项。
一、企业设定OKR的会议流程。
设定OKR很难，因为需要整个团队在制定计划的过程中，认真地审视公司，对公司的战略方针进行选择。参加制定OKR会议的人员，不可能是公司的全体成员，但是OKR的制定也需要全员参与。
一个标准流程的OKR会议要经历7个步骤：
1.在会议开始的前几天，应该向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。
2.管理层用半天时间讨论OKR，选择一个目标，大家不断地讨论和调整，最后确认最终的OKR。
3.管理层作业：向各个主管的部门，介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置，主管和成员沟通后，做出最后的选择。
4.首席执行官确认部门OKR。
5.自上而下的关联。部门经理在传达公司OKR时，再用同样的方法制定各自的OKR。
6.个人OKR。这一项为可选项，如果公司有这个要求的话，让员工立即去做，个人OKR需要经理确认，应该面对面单独沟通，切忌用邮件。
7.全体会议。由首席执行官向全员解释本季度的OKR，总结上个季度的OKR执行和完成情况，并记得一定要创造出积极的氛围。
这就是标准的季度OKR流程，每个季度都要这么做。
本书作者提醒，每个季度的OKR设置，都需要提前两周来完成，如果不能在规定时间内完成，就一定要注意调整目前工作的优先等级了。
设置好OKR后，我们便需要用三个月的时间，来尝试结果，和调整下一个策略。在这三个月内，需要聚焦目标，关注每周的进度，把握好“承担责任-庆祝成果”的节奏。
所以OKR从指定到实施，整个过程就是要通过不断地实践、总结，才能不断地发现和调整团队的潜力。
二、关于周报的要求。
周报也可以用OKR的模式来完成，用一个容易理解的格式去陈述重要信息，通过这些内容，来了解我需要做什么，并且从中了解，哪些事正在往好的方向发展。
《OKR工作法》在书中介绍了一个简单而可靠的周报格式，适用于任何规模的组织。
这份周报包含以下几个部分：
1．以团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。列出OKR来提醒每个人，为什么要做现在做的这些事情。
2．列出上周的优先任务，并标注完成情况。如果没有完成，简短解释一下原因，让团队清楚是什么阻止了团队前进。
3.列出下周的优先事项。只需要列出三个重要的事项，描述要全面，围绕具体可执行的步骤。
4．列出风险或阻碍。可以列出无法独自解决但可以寻求帮助的事情；列出所有你知道的，可能阻止你完成任务的事情，提前预警，也许有更多、更好地解决办法。
5．如有必要，可以适当添加一些备注。
周报提醒每个人，帮助我们避免产生无尽的纠结。这便是周报的积极意义。
每周执行复盘反馈，和提醒每个人都承担的责任，这样做才能最终实现有挑战的目标。
三、汉娜和杰克团队，在刚开始执行OKR时遭遇了失败。我们该如何避开OKR常见的实践误区呢？
书中总结了7条避坑指南：
1.设置了多个目标；
2.设置的OKR的周期过短，一周或者一个月；
3.用绩效指标来驱动目标的完成；
4.没有设置信心指数；
5.没有追踪信心指数的变化；
6.把周一的会议当做汇报例会，而不是谈话；
7.周五过于严肃。
这么多的坑，在汉娜和杰克首个季度实践OKR工作法时，踩了几个呢？其实，他们几乎把所有的坑都踩遍了，难怪那时他们失败了。
当然啦，就像我自己去年年初定了阅读和写作、练习书法两个学习目标，结果半年过去了，一样都没有达成目标。直到8月份，我决定边读书边写作，并加入读书群、写作群，与一群爱读书写作的伙伴一起结伴读书写作，这才真正感受到了读书写作的乐趣，并且一直坚持了下来。
《OKR工作法》这本书，今天我全部阅读完了，即使我不是领导，没有团队来管理，但也可以尝试运用这种管理方法来管理自己的学习与生活。
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