吴起,卫国左氏人,战国初期军事家、政治家、改革家,兵家代表人物。他是一位军事和政治上的鬼才,一生中毫无败绩,可以说是不败的军神。
之所以吴起能够有这么强大的领导力,和他的身先士卒有极大的关系,即使是一次寻常的出征,他也和普通士卒一样同甘共苦,赢得了士卒的爱戴,以至于士卒们为其战死亦在所不惜。
吴起的这种领导素养,在OKR目标管理中,就是要求领导拉下架子,平等对待每个下属成员,并提供顾问、教练、保姆式的服务,让团队创造出惊人的整体业绩。
今天,我继续阅读《OKR工作法》最后两章,了解OKR在具体场景中使用时,有哪些要注意的事项。
一、企业设定OKR的会议流程。
设定OKR很难,因为需要整个团队在制定计划的过程中,认真地审视公司,对公司的战略方针进行选择。参加制定OKR会议的人员,不可能是公司的全体成员,但是OKR的制定也需要全员参与。
一个标准流程的OKR会议要经历7个步骤:
1.在会议开始的前几天,应该向全体员工征询意见,让他们思考公司近期应该聚焦的目标。
2.管理层用半天时间讨论OKR,选择一个目标,大家不断地讨论和调整,最后确认最终的OKR。
3.管理层作业:向各个主管的部门,介绍公司季度OKR,并完成每个部门的OKR设置,主管和成员沟通后,做出最后的选择。
4.首席执行官确认部门OKR。
5.自上而下的关联。部门经理在传达公司OKR时,再用同样的方法制定各自的OKR。
6.个人OKR。这一项为可选项,如果公司有这个要求的话,让员工立即去做,个人OKR需要经理确认,应该面对面单独沟通,切忌用邮件。
7.全体会议。由首席执行官向全员解释本季度的OKR,总结上个季度的OKR执行和完成情况,并记得一定要创造出积极的氛围。
这就是标准的季度OKR流程,每个季度都要这么做。
本书作者提醒,每个季度的OKR设置,都需要提前两周来完成,如果不能在规定时间内完成,就一定要注意调整目前工作的优先等级了。
设置好OKR后,我们便需要用三个月的时间,来尝试结果,和调整下一个策略。在这三个月内,需要聚焦目标,关注每周的进度,把握好“承担责任-庆祝成果”的节奏。
所以OKR从指定到实施,整个过程就是要通过不断地实践、总结,才能不断地发现和调整团队的潜力。
二、关于周报的要求。
周报也可以用OKR的模式来完成,用一个容易理解的格式去陈述重要信息,通过这些内容,来了解我需要做什么,并且从中了解,哪些事正在往好的方向发展。
《OKR工作法》在书中介绍了一个简单而可靠的周报格式,适用于任何规模的组织。
这份周报包含以下几个部分:
1.以团队的OKR作为开始,并标注完成目标的信心指数。列出OKR来提醒每个人,为什么要做现在做的这些事情。
2.列出上周的优先任务,并标注完成情况。如果没有完成,简短解释一下原因,让团队清楚是什么阻止了团队前进。
3.列出下周的优先事项。只需要列出三个重要的事项,描述要全面,围绕具体可执行的步骤。
4.列出风险或阻碍。可以列出无法独自解决但可以寻求帮助的事情;列出所有你知道的,可能阻止你完成任务的事情,提前预警,也许有更多、更好地解决办法。
5.如有必要,可以适当添加一些备注。
周报提醒每个人,帮助我们避免产生无尽的纠结。这便是周报的积极意义。
每周执行复盘反馈,和提醒每个人都承担的责任,这样做才能最终实现有挑战的目标。
三、汉娜和杰克团队,在刚开始执行OKR时遭遇了失败。我们该如何避开OKR常见的实践误区呢?
书中总结了7条避坑指南:
1.设置了多个目标;
2.设置的OKR的周期过短,一周或者一个月;
3.用绩效指标来驱动目标的完成;
4.没有设置信心指数;
5.没有追踪信心指数的变化;
6.把周一的会议当做汇报例会,而不是谈话;
7.周五过于严肃。
这么多的坑,在汉娜和杰克首个季度实践OKR工作法时,踩了几个呢?其实,他们几乎把所有的坑都踩遍了,难怪那时他们失败了。
当然啦,就像我自己去年年初定了阅读和写作、练习书法两个学习目标,结果半年过去了,一样都没有达成目标。直到8月份,我决定边读书边写作,并加入读书群、写作群,与一群爱读书写作的伙伴一起结伴读书写作,这才真正感受到了读书写作的乐趣,并且一直坚持了下来。
《OKR工作法》这本书,今天我全部阅读完了,即使我不是领导,没有团队来管理,但也可以尝试运用这种管理方法来管理自己的学习与生活。
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