最近经历一个项目，简单描述下。目标客户承接了一个五千万项目，愿意拿出其中一个模块给我们公司操作。作为售前工作一部分，我们安排人员进行接洽，并和对方讨论确定可参与那些环节。并最终形成我们的工作包和实施方案以及相关的报价。简单说，对方需要我们给出可参与的模块，相关工作计划以及具体的报价。
然后我公司安排了一个驻场项目经历具体对接，并分别从不同部门抽调人员到现场评估需求，然后就是不断的评估和计算，时间一晃而过，一个月的时间已经过去，实际情况是在商务没有明确的情况下，我方逐步的增加现场驻点人员并实际参与到日常模块工作中去。似乎在很多人看来这是一次标准的良性大企业合作开局。从后面发生的情况看，却是一个漫长的泥潭。
实际结果是当两个月时间过去，我现场人员已经实际投入10多人，并开始做相关的业务梳理。但是商务上依然没有推进。这种情况下，项目团队开始变的尴尬。需求评估的初衷是想承接更多的项目模块，做大订单规模。但是虽然时间蔓延，对方对我方现场人员的能力是更清楚了，反而对已计划的模块能否做好存疑。在商务报价上，由于现场对方项目经理不具有决策权，我方在实际投入两月后，对于目前报价无法和对方达成共识。现在项目是离场明确合同，还是继续跟进避免合同落空，前期投入打水漂。总结起来，当你将战线拉长，本身就是消耗自己，成就对方。这里需要吸取的教训是
1、避免大额订单的诱惑。由于想要获得更多的模块，所以势必增加了沟通周期，同时也在分散注意力，需要和对方更多的团队进行接触和沟通。而双方原计划的工作分工反而被模糊。正确做法，不是扩大需求面，而是就对方已经明确的需求，先快速推进商务确认。形成合作事实。
2、无论对于自己还是对方，控制参与人数。由于双方都是大型企业，原本可以两个部门两个人坐下来谈的事情，最后变成了两个团队的协调。内部的意见达成一致已经很不容易，更何况要协调对方的团队统一意见呢
3、商务没有明确的情况下，谨慎实际入场开工。很多过去的经验是先上车后补票。通过建立实际的合作实施，加快商务的进展。这种做法似乎很常见，因为商务进程往往滞后，但前提是不能不在明确互信的基础上就着急铺人开工。因为实际上前期的所有售前成本都是自我消化，并且在此过程中暴露自己的弱点。毕竟新开工项目会遇到各种各样的问题。对于对方来说，在没有任何成本的情况下，现场观摩我方实际项目管理和运作能力，并在后续商务谈判中将我方置于非常被动的地位。
总结此次项目教训。需要统一的组织，先就分包工作做快商务合作。形成已经合作的态势。然后才是具体的需求评估和叠加，形成点点开花的局面。因为这里忽视了一个重要事实，就是对方找到我们分包，本身已经完成需求确认，我们何必对于已经到手的合作不加快推进，而为了所谓的大订单幻象而自缚手脚呢。
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