“ 避开，顺着，关联 ”

我国自改革开放以来，商业社会发生了翻天覆地的变化。从供需关系和消费者关系，可以简单地分成三个阶段：

工厂阶段：酒香不怕巷子深。那时候物资短缺，产品供不应求，企业不愁产品没有销路，基本处于“生产什么，顾客就买什么”的时代。

市场阶段：得渠道者得天下。生产效率得到提升，新产品不断涌现，产品开始丰富。这时候的消费者开始主动选择，此时越靠近消费者的“角色”越有市场话语权，比如像苏宁国美这样的大卖场。

心智阶段：一是互联网的发展促使社会进入“信息时代”，出现媒体爆炸、广告爆炸。二是商业发展推动产品更加丰富，数量急剧增加，出现产品爆炸。此时的消费者面临各种信息轰炸和成千上万的产品选择，难以决策。企业发现，很多可以满足消费者需求的优质产品，却难以取得良好的市场表现，此时的酒香也怕巷子深。

三个阶段发展从让消费者主动找产品，到主动靠近消费者，再到积极抢占消费者心智。也就是让产品主动去找消费者，让产品尽可能地“接近”消费者，无论是信息上地接近还是物理距离地接近。

最理想的状态就是，消费者因为某些场景触发了需求，该需求直接连接到了你的产品（可以解决），同时又可以便捷地获得。

定位与心智传说

里斯和特劳斯提出“企业竞争的终极战场不是工厂，也不是市场，而是消费者心智”。

其定位理论指出：“要想在这个传播过度得社会中取得成功，企业必须在潜在顾客得心智中占有一个位置。这个位置不仅需要考虑企业自身得优势和劣势，还需要考虑竞争对手得优势与劣势。” 简单来说，定位就是“如何让你在潜在顾客的心智中与众不同”。

所谓“心智”，就是人们过滤信息、接受信息、处理信息和存储信息的方式与空间。比如有人跟你说“游泳健身了解下”，现在的你大概会看都不看一眼就拒绝对方，这就是你过滤和接受信息的方式。亦或者，试问你世界第一高峰的名字叫什么？珠穆朗玛峰，对，那第二高峰呢？不知道吧，这就是处理和存储信息的方式和空间。

心理学家研究发现，人的心智其实是有限的；心智崇尚简单，厌恶混乱；心智还具有强烈的不安去感；心智不易改变，先入为主；心智容易失去焦点。基于心智的这些基本特性，人们在逐渐成长的过程中会形成一些关于自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事，这些假设、形象和故事深植我们心中，并深受习惯思维、定式思维、已有知识的局限。这些已经形成的、既有的认知就是“心智模式”。

一般而言，人的心智只接受与其以前的知识和经验相匹配或吻合的信息。比如前面讲的“游泳健身了解下”换成“八块腹肌轻松练”或者“半个月就出人鱼线”，会不会更能引起你的兴趣呢？因为这些关键字与你以往的知识产生了联系，同时产生了一些积极联想——它穿透了你的信息过滤系统。

所以，定位的基本方式，不是去创造某种新的、不同的事物，而是去操控心智中已经存在的认知，去重组已存在的关联认知。

那怎么重组已存在的关联认知呢？

选择好邻居

我们的大脑崇尚简单，它善于对事物进行分类处理，这是我们应对生活复杂性的必需品。

消费者在面对成千上万的产品信息时，也会把相似的产品进行归类，我们就称之为“品类”。脑子里想象出一个书架，书架上有很多小格子——即品类，有些格子里坐落着好几本书籍——即品牌，有些则很少。通常，人们只会记住格子里的一两本书，也就是某个品类下的代表性品牌。就像我们一般只记得世界第一高峰的名字，而不知道第二高峰。

“重组已存在的关联认知”就是你把你的产品（品牌）放入一个格子里，并和格子里的其他书籍产生关联。如此，消费者在书架前选择时就知道这本新书放在了哪里。当然，和最典型的那本书——代表性品牌产生关联是个很不错的选择。

瑞幸咖啡一来就直指星巴克（注1），除了增加品牌曝光度外，也是为了在消费者心智中，让瑞幸咖啡和星巴克产生关联——“能叫板行业老大的品牌再不济也不会差到哪去吧”。如此，顺利地把这本新书放进了鲜蘑咖啡的格子里，并和那本最典型挨在一起。

这就是“关联”定位法，但关联并不一定全是正相关联。也可以在它的对立面或者侧面进行定位，比如七喜的“非可乐”、汉堡王的“火烤非油炸（麦当劳）”。

我们的大脑记忆主要是关联性记忆，它就像一个交通枢纽，你需要把你希望人们记忆的内容连接上它本身的信息网，以便大脑搜索。同时，着重选好你的邻居。

选择好空位

“关联”并不是“跟风”。我们习惯性地认为把产品/服务做的“更大、更多、更好”，以此便可超越竞争对手，通往成功之门。但事实上“一颗柳树下不会有第二只泥鳅”（注2）：

如果创新只是把现有的A改变成A+，那么几乎没有意义。为什么呢？当人们发现产品A成为热卖品后，就会不自觉地站到A的延长线上联想到A+。然而，即使在我们眼里的A和A+存在显著差异，但在消费者看来几乎就是同一个A。

所以第二只泥鳅的创新就是超脱对产品A的延伸，进而创造新的产品B或产品C。就像一句俗话“打败something的，肯定不是另一个something”。注意，你可能觉得你的A+就是B，但关键在于，消费者如何看待你的产品——归入哪个格子。

功能再强大的MP3它也不是iPod，再豪华的丰田它也不是雷克萨斯（它们来自一家企业），体验再好的聊天宝它也不是微信。关键就是消费者如何看待你，把你放进了哪个位置。

消费者需要某个产品，是因为这个产品具有价值，它可以解决某些问题，帮助消费者达到某种目的（注3）。而触发这个需求时，它必然具有特定的背景，我们称之为“场景”。

当消费者身处特定场景时，就会去书架上寻找特定的书籍。“现在经济环境波动，我要看看经济类的宏观经济”——曼昆的经济学理论是不错的，“我想随身听歌，但又不方便到处去找音频文件”——iPod可以很便捷的找到音乐，“我想吃健康的汉堡”——汉堡王火烤而非油炸。

这就是你的产品需要安放的位置，让你的产品与特性消费者的特定场景关联起来，让你的产品与消费者的心智关联起来，放入消费者的书架上。

为什么一定要超脱对产品A的延伸，就是因为产品A已经与特定场景产生了关联，消费者若认为你的产品只是A+，那这两个产品之间只是在伯仲之选择，而不会一边倒的果断地认定你的产品。而且，因为是新进入者，或多或少地需要改变消费者的认知，这往往是非常困难的。我们的目的不是去创造某种新的、不同的事物，而是顺着消费者心智中已经存在的认知，发觉新的需求场景，并引导其关联到我们的产品上。

就好像我们提供的不是一本修订版的书籍，而应该是一本新书或新格子（4）。这就是“寻找空位”——寻找消费者心智中的空位。

总结总结

里斯和特劳斯提出的定位四步法：

第一步，分析整个市场外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。

这里我们主要是涉及的第二步。避开消费者心智中的强势认知，不要妄想去改变它们，而是顺着消费者已有的认知给自己找个好邻居、好空位，并关联上消费者的特定场景。

避开，顺着，关联。关联性越强，在消费者心智中的地位就越高。

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注1：更多关于瑞幸咖啡的内容请看《触手可得小蓝杯，“无限场景”瑞幸咖啡跟星巴克没关系，也许和雀巢有关》。

注2：《7-Eleven创始人的2个创新小秘诀》在整个社会日趋富足的今天，在给消费者提供价值的同时让其保持新鲜感，需要寻求自我定位的差异化和非A+类创新。

注3：《如何让客户“雇用”你的创新产品》用户并非是在购买产品或服务，而是将产品或服务带入生活，以完成某个任务。你的产品或服务得到雇用，什么东西是必须要解雇呢？

注4：下期再谈“新格子”。