沟通困难的根本原因，就在于当事者在当时的环境中并没有找到清晰、准确的说话目标。
当需要一个平级同事给予工作上的例外处理时，亲自和他对话比较好，一般不要让自己的下属去说。
在管理沟通中，说话主角不等于主说。有时，倾听比说更重要。
有些组织里，员工生病或家人遭遇不幸，单位就会派有关领导带队去慰问。如果你随行，或者你事后去看望该病人，说话的基本原则就是与单位领导和其他先前的同事保持基调一致。
案例：如果才能让工作交流的信息尽可能具体？
以下为A、B两位员工对同一信息的不同交流内容，显然B比A的内容要具体。
场景1：
A：你们部门的招聘完成了，准备接人。
B:这次你们部门的招聘不错，普遍比去年的好，我看有几个很有发展潜力，资料整理好后就给你们。
场景2：
A:你要的资料到时一定会给你，不要担心。
B:你要的资料可以按时提交，目前估计有30多张图，不过据我的助理反映，好像这批图效果不是很好。
场景3：
A:最近工作忙，以后再抽空一起吃饭。
B:真想去，还真去不了。最近忙于准备北京的展览会，宣传资料的准备反反复复，一直不满意。
我们特别建议说话时立足于完成主要目标，即在时间、机会、环境允许的情况下，一次说话就一个目标最好。
我们与管理者说话不是去强调我们的需要是多么的合理、重要或紧急，而是要说清楚支持我们后他们部门可获得的利益，他个人可获得的利益。
有时候，主动代管理者承担一些小的过失或差错，也是一种关系建设。到真需要时，你一点明关系，对方就会给予相应的支持了。
说权威的力量，点石成金
权威就是我们多多少少有些崇拜的那些人。
比如，类似下面的表达方式：
我向某某某（对方心目中的权威）请教过这个设计方案，他说过这个思路很好，很创新......
你知道某某某（对方心目中的权威）一直关心这件事，昨天还打电话问我怎么样了，我说正在与你商量......
注：
在高新技术、文化创意产业中，组织文化本来就倡导打破常规，创新创业。在这种背景下，不宜运用权威来说服同事。
在工作沟通中出现的权威，不是社会意义上的权威。比如，一个资格最老的员工在企业文化上，很可能就是一个内部权威人物。同样，一个最年轻的90后员工在网络营销体验上，很可能也是一个合适的权威人物。
在追求绩效的组织中，老好人很难获得很大的发展空间。
说稀缺的力量，如获至宝
场景1：
这次派你去培训，恐怕是最后一次了。以后公司可能把培训机会只给全日制本科以上学历的员工了，你结婚的事我建议缓一缓......
场景2：
“我也理解你对我给定的业绩目标的意见。不过我得说明，全公司范围内，你是下季度业绩目标增长设定在30%以上的少数几个人之一。这可是你一鸣惊人的机会......”
场景3：
“组织上调整你的工作内容，是增加了你工作压力和负担，但这可是一个难得的发展机会，一定程度上相当于在轮岗培训你......我当年在你这个阶段可没有这样的好事。”
对于比较熟悉的同事，要求对方先承诺保密再谈工作，要求对方先答应帮忙再谈具体事情，或者让对方先同意一个明显比较低的工作要求，再继续说或改日说比较高的工作目标，也是承诺的方法。
承诺为更多人所见
对方给你的承诺，即使很少或很轻，只要被同事看见或听见，承诺就不只是对你一个人了，而是对一群人的。这种情况下，对方遵守承诺并继续提升承诺的压力更大。
对等与有利的基本原则
在选择说话地点时，人们容易犯的一个习惯性错误就是自然而然地选在自己的地盘。
当我们有求于人时，首先就应该选择去找人家说话，也就是到人家的地盘去。
当我们帮助别人时，按理是可以让别人到我们的地盘来说事的，但优秀的管理人员也会主动到人家那里去谈。
在对方的地盘或势力范围内谈事，时间长短容易掌握；如果是在自己的单位或部门内谈事，有无急迫工作要处理，一目了然，难以找到托词。
与别人交流感情，建立工作关系时，地点的选择就适宜在对方熟悉并喜欢的场所，如对方常常出现的某个露台、某个房间、某个茶楼等。
在开放式办公环境里，由于受到周围同事的压力被说服者会变得保护自己，变得更固执。
对自己顶头上司的恭维、祝福、感恩，适合在私密环境中说。
我们对于大部分日常的、简单的、重复的工作任务沟通，应该采取“长话短说”的原则，说要点即可，没有必要把事情翻来覆去地说明、确认。
在“长话短说”情况下，最要紧的是说明时间节点和量化目标。
《帕金森定律》提到，“你有多少时间完成工作，工作就会自动变成需要那么多时间。”如果你有一整天的时间可以做某项工作，你就会花一天的时间去做它，而如果你只有1小时的时间可以做这项工作，你就会更迅速有效地在1小时内做完它。所以我们必须要严格规定完成期限。
比较合理的沟通时间多为1学时（45分钟）。多人交谈中，由于存在对象的转换，可以调节个体的注意力，因此多人重要交谈，可以在2小时左右。
在非工作时间，两人间的重要交流，不超过1.5小时效果较高；多人重要沟通，不超过3小时为宜。
及时表扬。等于别人成绩很明显了，或者累积到一定程度了，才给予口头表扬，伤害了同事的工作热情还不自知。
对于及时批评没有效果的同事，说明事情的原因比较复杂，或者是其工作岗位方面的客观问题，或者是其个人个性方面的主观问题，这就需要找机会深入交流。这时仍然本着既往不咎的原则，着眼点不是差错，而是问题根源，是相互一起向前看，把“坏”事变“好”事。
在正式交流前多一些关系性交流，如故意与对方照个面，借节假日问候一下，主动参加对方的工作活动等，但这种见面不谈工作。
如果在沟通中对方被你说服了，但之后你就消失，不理人家了，很可能给人家错误的暗示：你是一个非常功利的人。这必然影响日后的合作。
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