之所以说是“常识性错误”，是因为这些错误背后的道理看起来都太简单了。不过，故事都是真实的，犯过的错是血淋淋的。
1.不关注竞争对手
牛逼的公司都很喜欢这么说。亚马逊的创始人贝索斯很多场合都半开玩笑地说：“不要关注你的竞争对手，因为他们又不给你钱。”
微信的创始人张小龙，最近在点评“子弹短信”APP的时候也说：“看了一眼截图，还不值得我安装体验一下。我们将来会落后的原因可能是因为不了解用户，而不是因为我们不了解竞争对手。”
不关注竞争对手，其实是一种鸵鸟心态，把自己封闭起来，然后自我感觉良好。
用户喜欢什么、需要什么，他们不一定有机会用自己的嘴巴告诉你。但是，他们一定会用自己的钱和时间投票。如果某个竞品的市场表现好，一定说明了它在某些方面更符合用户的需要。
关注和了解竞争对手后，初级的方法是：照抄。而高级一点的方法是：洞察用户在使用产品背后的需求，找到更好的解决方案，融入到自己的产品里。
贝索斯没有告诉我们的是，其实他的公司有个“竞争情报组”（competitive intelligence）。
在美国职场人脉网站LinkedIn上面一搜，可以搜到亚马逊有很多这样的职位在招聘。而他们的主要工作，就是在其他电商网站上大量购买商品，评测他们的各种服务，然后汇报给贝索斯。
2.不想花大力气招聘关键人才
设想一下，公司要开展一项具有挑战性的全新业务，需要一个新的负责人。如果你是CEO，你会从已有的得力干将里提拔一个，还是从市场上招聘一个有类似经验的人？
我们大部分时候都选择了前者。为什么呢？因为这样做最轻松啊。
但最后的结果往往不尽人意。团队往往需要浪费很多时间，走很多弯路，才能最终走到正确的方向上。究其原因，对不熟悉的领域，我们常常低估了做成的难度，而又高估了学习的速度。
举例来说，同样是拍电影，文艺片和商业片，爱情片和动作片，动画片和真人片，需要的导演、团队都是完全不一样的。
如果我们忽视了其中的差异，非让拍爱情片的去拍动作片，最后拍出来的有可能是爱情动作片。
3.不相信管理
这点说起来特别可笑，但确实是真事。
一个认为管理不重要的人，会把公司做成什么样子呢？答案就是一团糟。
1）我会对所有我看不爽的事情，甚至各种执行细节指手画脚，美其名曰“扁平化”管理。
公司人少的时候，问题还不严重。可公司上了几百人的时候，问题立刻出来了：因为我什么事情都可能管，所以很多负责人对业务缺少完整的决策权。没了权力，责任也模糊了。
更严重的是，时间久了，大家都不把事情当自己的事，只把事情当成是“老板的事情”。
现在，我对扁平化有了更深的理解：可以向所有人了解情况，但是只跟少数人讨论决策。
2）选择关键岗位负责人时，我不看重管理经验，只看重专业能力。
结果就是选中的这个负责人，经常把自己累个半死，但是团队的整体产出完全不行。
带团队，真的是需要经验的。专业能力，和带团队能力，是两种关联性比较低的能力。前者是对事情的理解，而后者需要对人的理解，完全不是一回事。
管理是一门很复杂的科学，没有足够经验时就想搞创新，太难了。
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