使劲先生
185个笔记
前言
>> 给顾客提供最好的商品，这是产品思维；要给客户提供极致的服务，这是用户思维。产品思维和用户思维本身没错，但今天传统零售企业沿用产品思维和用户思维的打法，却遇到很大问题，直接表现就是销售额减少，这说明了什么？
>> 产品思维和用户思维是不是零售的本质？事实上，产品思维和用户思维的“失灵”，说明当下零售业的变革并非产品思维和用户思维的创新，而是一个结构性变革
>> 为什么零售业会面临结构性变革？其实每一次新技术、每一个效率工具、每一种新生产关系的出现，都会大规模地改变一些商业模式。从总的方向上来说，一定是向效率更高的商业模式发展。
>> 在商业的底层逻辑中，有个概念叫定倍率。假如一件衣服生产出来的成本是100元，消费者花500~1 000元买到手，意味着这件衣服的价格翻了5~10倍于它的生产成本，5~10倍就是其定倍率。
>> 三个研究逻辑，我称之为“人”“货”“场”。优化商品在人、货、场之间的有效传递方式，就是新零售。
>> 第一个逻辑是“坪效革命”。
>> 坪
>> 效是每一平方米场地产生的营业额。简单地说，就是如何高效地为顾客提供最有价值的货品，如何提高转化率、客单价、复购率。
第二个逻辑是“数据赋能”。通过比较线上、线下孰优孰劣，研究如何利用线上、线下各自的优势来提升零售效率。
第三个逻辑是“短路经济”。定倍率过高，就是因为中间环节太多，在传统零售模式下，要经过总代理、一级代理、二级代理等，才能进入商场。在这种情况下，商场其实扮演的是“二房东”，环节过多、效率过低。短路经济，就是通过短路中间不必要的环节，从而提升效率。
新零售就是更高效率的零售。
第1节 为什么会出现新零售
>> 2016年10月13日，
>> 马云提出了“新零售、新制造、新金融、新技术、新能源”的“五新”概念。
>> 未来的10年、20年没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说，线上、线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。
>> 线上、线下和现代物流合在一起，才能真正创造出新零售。
>> 刘强东认为，零售业公认的革命有三次：百货商场、连锁商店和超级市场。现在我们经历的是第四次零售革命，它是建立在互联网电商的基础上，但又超越互联网的一次革命，将人类带入智能商业时代。刘强东把自己的新零售战略，称为“无界零售”。
>> 到2015年左右，高歌猛进的互联网电商渐渐遇到一个严重的问题：电商用户的增速开始放缓。
>> 到今天为止，互联网电商销售额其实仅占中国社会消费品零售总额的15%左右，某些品类占比较高，也仅20%左右。
>> 大批卖家迅猛地从线下移到线上，开始依托交易电商（淘宝、天猫和京东等）、社交电商（微店、代购和微商等），以及内容电商（微信公众号、IP［知识产权］植入和直播电商等）销售商品。
>> 用户数量增速放缓，电商数量却在迅猛增长。卖家比买家增长快，直接导致一个结果：互联网电商获得一个潜在客户的成本，即所谓的“流量成本”越来越高，在网上做生意越来越难，互联网的流量红利迅速消失
>> 怎么进军？从互联网的云端向地面空投伞兵部队，带着最先进的装备，攻打传统零售的市场，这就是“新零售”
第2节 理解新零售前，先理解零售
>> 购物中心之所以收商家的租金，是因为购物中心为商家带来了人流量，人流量才是真正的核心和价值。租金的本质，就是购物中心把人流量折算成一个价格，卖给商家。站在商家的角度来说，租金的本质，就是它付出的流量成本。
>> 不管是万达还是阿里巴巴，无论怎么打赌，谁赢谁输，其本质都是“吸引流量，再出售流量”的商业模式。
>> 人即流量。研究“人”，就是研究“流量经济”。
研究“流量经济”，具体来说，到底要研究哪些问题呢？其实，就是“销售漏斗公式”。
销售额=流量×转化率×客单价×复购率
>> 如何提高转化率？在线下，传统的方式是通过商品陈列、店铺装修、店名指引以及各种打折促销活动等。
>> 货：D—M—S—B—b—C
琢磨“人”，挺有意思吧？琢磨“货”，也挺有趣的。
>> D=Design（设计），指产品款式的设计过程；
M=Manufacture（制造商），也有人称其为工厂；
S=Supply Chain（供应链），通常指的是总代理、省代理、分销商、经
>> 销商等机构；
B=Business（大B，商场），指的是大卖场、超市、连锁店等；
b=business（小b，商店），指的是夫妻店、地摊、微商等个人销售者；
C=Consumer（消费者），也就是最终端的客户。
在D—M—S—B—b—C这条商品供应链中，所有的角色各司其职。
>> 整个商品供应链，每个环节都有其独特的价值，并为此获得自己的利润。但一般来说，我们把“D— M”称为创造价值，做鞋子；把“S—B—b”称为传递价值，卖鞋子。
>> 创造价值有成本吗？这双鞋子的皮革、铆钉、鞋带，以及设计师、工人的工资，都是制造成本；这双鞋子通过渠道商、零售商，产生的物流成本、仓储成本、销售成本，都是传递
>> 价值的成本，我们称之为交易成本。
>> 零售从“货”的角度讲，就是在研究D—M—S—B—b—C，以及如何不断提高物流速度、减小库存规模、缩短产销周期，从而降低交易成本。
>> 场：信息流+资金流+物流
>> 任何一个可以被称作“零售”的完整的“场”，其实都有三种东西，在“人”和“货”之间像水、像电一样不断连接、流动与交互。这三种东西，就是信息流、资金流和物流，它们隐藏在每一个购物过程中。
>> 在零售行业做了几十年的老手，就像老司机一样，开车技巧非常熟练，但是车子一旦坏掉，零售业一旦面临转型，才发现自己不会修车，不懂零售的本质。
>> 总结一下，零售的本质到底是什么？
不论是百货商场还是超市，不论是线下还是互联网，不论是万达广场还是淘宝、天猫，都不代表零售的本质。零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”；而“场”的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。
第3节 什么是新零售
>> 西尔斯利用铁路这个新技术，创
>> 建了邮购模式这个“场”，连接了“人”与“货”，是当时信息流、资金流和物流更高效率的创新组合，所以西尔斯很快成为美国零售业第一名。
西尔斯，是19世纪的新零售。
>> 沃尔玛利用汽车这个新技术，创建了大型超市模式这个“场”，连接了“人”与“货”，是当时信息流、资金流和物流更高效率的创新组合，所以沃尔玛也很快成为美国零售业第一名。
沃尔玛，是20世纪的新零售
>> 围绕着“人、货、场”中所有商业元素的重构是走向新零售非常重要的标志，而其核心就是商业元素的重构是不是有效，能不能真正提高效率。
效率，是新零售的核心。
>> 用数据赋能，提升“场”的效率；用坪效革命，提升“人”的效率；用短路经济，提升“货”的效率。
第1节 零售，从来没有“本质”的交易结构
>> 消费者们在超市里“逛”，在网上“买”的行为，让传统超市在这一天变成了淘宝的线下体验店。这让很多超市难以接受：“天啊，阿里巴巴你也太不‘道德’了吧？说你在吸干实体经济的血，一点儿也不冤枉吧？”
>> “三流”如水，没有本来的样子
>> 信息流、资金流、物流，这就是超市“三流”的组织方式。
>> 逛和买，在传统超市中，几乎是不可分割的。信息流、资金流、物流在这里形成了一个闭环。
>> 传统超市的交易结构是：用商品差价，补贴信息流成本。只要资金流的差价能涵盖信息流的成本，超市就有钱赚。
>> 可是，互联网的出现，导致信息流、资金流和物流的闭环被完全拆开，并重新组合。
>> “38扫码生活节”的本质，是打破传统超市“用商品差价，补贴信息流成本”的交易结构，重组为“线下获得信息流、线上付出资金流”的新交易结构。
>> 在线下获得信息流、线上付出资金流的新交易结构下，很多与超市类似的线下零售都受到根本性的打击。最直观的体现是，大家去超市的次数
>> 因为超市把信息流、资金流、物流强行捆绑的方式开始受到挑战，而其自身渐渐成为消费者免费获得信息流的体验场。
>> 这就是一个交易结构取代另一个交易结构的过程，没有感情，没有恶意。正如《三体》里说的：
我消灭你，与你无关。
>> 信息流、资金流、物流的水，从“用商品差价，补贴信息流成本”，流向“线下获得信息流、线上付出资金流”，但不会停在这种互相为敌、你赢我就输的中间状态，还会不停演化，继续融合，直到所有人都获益，同时更高效、更稳定的新交易结构出现。
这种“所有人都获益，同时更高效、更稳定的新交易结构”，就是“新零售”。
>> 未来，每一个商业地产的位置上，依然都是门店。只是这些看上去差不多的门店，背后的交易结构会悄悄发生变化，越来越多代理销售店会变为品牌体验店，越来越多以销售为目的的百货商场，会变为以体验为目的的购物中心。
>> 2017年10月，耐克公司CEO宣布，把原本在全球合作的3万家零售商，缩减为40个合作商。这40个精挑细选的合作商，必须有能力运营独立的体验店。未来，耐克的官网和App（应用程序）会成为主要销售渠道，而体验店则注重为用户提供更好的体验。
>> 每一件事情背后，都有其商业逻辑。耐克正在践行“用品牌体验店取代代理销售店”的新零售逻辑。
>> 2016年，荷兰内衣品牌Lincherie在阿姆斯特丹开了一家“只能试不能买”的线下体验店。顾客用高科技穿衣镜试衣，然后在数字设备上下订单。48小时内，送货上门。不卖货，还带来一个好处，不用在门店备库存，租金成本、库存成本大大降低。
2017年，美国著名的高端百货公司Nordstorm也在洛杉矶开了一家“不卖货”的实体店。这家店的面积只有300平方米，主要提供个人造型、服装修改、店内提货、退货、修改订单等服务。线下体验，线上购买，线下服务，成为其核心。
>> 信息流、资金流、物流在互联网的帮助下，正在用线上的数据强项，赋能线下的体验优势，从传统的“用商品差价，补贴信息流成本”流向“不卖货的体验店”。这种被线上赋能的线下零售，就是“新零售”。
第2节 信息流：高效性vs体验性
>> 自从人类历史有了交易，“货比三家，择优而选”就一直是人们坚守的购物法则
>> 为什么你以前会货比三家，而王府井入口有了电子价格显示屏后，你很可能就不再货比三家了？货比三家这种行为之所以存在，是因为传统零售的信息流效率很低。
>> 为什么淘宝可以“万能”？因为它提供信息流的效率大大提升，又快、又全、又便宜。
>> 中国商务部在2018年2月1日公布了一组数据：2017年中国社会消费品零售总额为36.6万亿元，其中线上零售额为5.5万亿元，占比15%。虽然互联网电商看上去非常先进，但是依然有85%的消费发生在线下。
为什么？因为互联网电商相对于传统零售，是提升效率的典范；但在提升效率的同时，也损失了体验性。
>> 线下：无法取代的体验性
长久以来，体验性一直是互联网购物难以企及的高点。
>> 在美国，有一家专门卖床垫的电商Casper，采用“不设实体店、抛开中间商、试用40天”等互联网打法，一度让传统床垫零售行业感到紧张。Casper在产品推出最初28天内，其销售额就已超过100万美元；2015年全年Casper在美国本土的销售额已达1亿美元
>> 然而，销售额野蛮增长了三年后，Casper发现床垫销售根本不能完全避开实体店。于是，2017年，Casper拿到美国零售巨头塔吉特领投的1.7亿美元融资，并通过塔吉特在美国的1 200个店面来销售它的产品。进入零售商场后，Casper发现广告价格和市场预算
>> 减少了，更重要的是，退货也减少了。
>> 这就是线下零售无法取代的体验性。互联网擅长信息流的“高效维度”，更快、更全、更便宜；线下擅长信息流的“体验维度”，更复杂、更多感、更立体。
>> 用虚拟现实改善互联网的“体验性”，方向正确，但路途还很遥远。
>> 我们能不能把线上高效率和线下体验性结合起来？新零售的方向，必然是结合互联网信息流的“高效性”和线下信息流的“体验性”。（见图2—1）谁能先想到怎么结合，谁就能率先开启新零售的大门。
>> “线上、线下同价”。
>> 尽管线下的效率不如线上，但线下对于用户的影响和冲击力要远大于电商。
>> 新零售，就是用线上的高效性，给线下
>> 的体验性插上效率的翅膀。
第3节 资金流：便携性vs可信性
>> 埃隆·马斯克。是的，就是特斯拉和SpaceX（太空探索技术公司）的创始人，被称为“钢铁侠”的埃隆·马斯克。1998年，他与合伙人一起创办了一家在今天赫赫有名的公司PayPal（贝宝）。PayPal“封装”了信用卡信息，让买家不再担心信息被滥用，并针对电商交易做了优化，在一定程度上提高了网上购物的安全性。很快PayPal风靡全球，并于2002年10月被电商巨头eBay（亿贝）用15亿美元收购。
>> 2003年10月18日，淘宝首次推出支付宝服务。
>> 什么叫“担保交易”？担保交易，是在国际贸易中解决可信性问题的一种手段。
>> 什么叫“零钱心理”？
在经济学中，有一个非常重要的概念，叫作“心理账户”，是芝加哥大学行为科学教授理查德·塞勒提出的概念。这一理论使塞勒获得2017年诺贝尔经济学奖。
>> 零钱账户里面的钱，花起来心理上没有压力。但是整钱的心理账户，每次花销都需要经过慎重思考。
>> 线上购物因为无法获得复杂“信息流”（体验性），而“资金流”和“物流”无法双向同时发生，始终缺乏“可信性”，所以，相对来说，大家更愿意用“零钱账户”里的钱在网上“试错”。但在线下购物，信任感明显就会提升很
>> 多
>> 那到底多大额度算是零钱呢？大概是200元以下。通过淘宝交易的历史数据，我们可以发现，淘宝交易最集
>> 中的额度在100~200元，这一额度并非受商品质量影响，而是人们普遍能接受的零钱心理账户在这一区间内。
>> 所以，面对互联网，线下零售要明白自己可信性强这个独特性，在大金额交易上寻找战略优势。
>> 新零售：用数据建立新的信用
>> 那能不能利用新科技，比如大数据，让一方（比如卖方）可以更加信任另一方（比如买方）呢？如果这个信任可以发生在交易之前，那么卖家就可以安心发货，而不用担心买家的信用风险。
2014年伊始，京东推出了“先消费，后给钱”的资金流模式：京东白条。
>> 首先，如果你想拿到最高1.5万元的“先消费，再给钱”的打白条资格，起码你去年的消费总额要大于这个数字。另外，你以往的消费频率、总额、类别、单次最高金额等数据，都会成为你能否获得白条资格以及多大额度的标准。
>> 为什么京东敢这么做？还是因为数据。全面的数据，能够比面试更准确地刻画一个人。
第4节 物流：跨度性vs即得性
>> 物流在互联网和线下，也有明显的区别吗？当然有。互联网的“跨度性”和线下的“即得性”，正在进行激烈的对抗和合作。
>> 无论你是去超市买东西，还是去商场，去任何一个线下的零售业态，都是人在移动接近商品。按照物流的方向划分，我们称其为“人找货”：货离你尽量近后，等着你去找它。
>> 人们之所以感叹万能的淘宝没有买不到，只有想不到，就是因为在现实生活的活动半径中，接触不到多少货。
进入电商时代后，人找货变成了货找人。你在网上下单后，坐在家里等货，货移动着来找你。
>> 即得性，就是即刻获得的特性，这是今天的互联网电商仍然不具备的。
>> 没有即得性优势的线下零售，面对互联网跨度性的冲击，就很难经营。比如，最近几年，离居住区较远的大型超市越来越难经营。
>> 那什么样的线下零售，才更能发挥即得性优势呢？离你更近的，离你家小区不到1公里的“社区”。社区里最主要的业态是什么？便利店。
>> 互联网的跨度性，带来了“全”；线下的即得性，带来了“快”。
>> 从商业的角度来说，有两个办法：
1.让线下商品离你更近，越近越有即得性。如果能更智慧地安排库存，把我想买的商品，放在离我最近的地方就好了。
2.让互联网的物流更快。互联网的跨度性，让你可以买到几乎任何产品，但终究有时差。如果能增加物流速度，用快来对冲距离就好了。
让线下商品离你更近，或者让互联网的物流更快，都是新零售的机会。具体怎么做呢？
>> 首先，如何让线下商品离你更近？用大数据赋能现代物流，通过预测用户的购买行为，在你下单之前就提前备好库存，把商品放在离你更近的地方。
>> 菜鸟网络就准确地预测每家快递公司在全国每一条线路上的包裹量，帮助快递公司做到“兵马未动，粮草先行”。
>> 亚马逊早在2013年12月就获得了“预测式出货”（anticipatory shipping）的专利。
>> 亚马逊的愿景是，某一天一本新书刚出版，有购买意愿的读者在当天就能下单，并且在购买当日收到货。
>> 预测式购物的鼻祖，可能要追溯到台湾的“经营之神”——台塑集团创始人王永庆。
>> 20世纪30年代，王永庆的事业是从开米店做起的。为了和隔壁日本米店竞争，王永庆颇费了一番心思。
王永庆主打送货上门服务，但他并非只是简单地把米袋子放到顾客家门口，他会帮顾客将米倒进米缸里，如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，把米缸刷干净吹干，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，旧米就不至于因陈放过久而变质。
>> 然后，王永庆会掏出一个小本子，默默记录下顾客家有多少旧米，这次运来多少新米，再数数顾客家里有几口人。这样，他就能大概推测出顾客家的米什么时候吃完，下次送货时就直接扛着大米去，不用提前问。顾客一开门看见有人送米，发现自己家的米确实要吃完了，当然不会让他把米背回去。
第1节 销售漏斗公式
>> 销售额=流量×转化率×客单价×复购率
>> 如何衡量销售的效率呢？根据成本结构的不同，我们通常会用“人效”或者“坪效”来衡量。
>> 互联网公司因成本结构和员工人数基本正相关，所以非常重视人效，即每个员工创造的年收入。互联网公司的销售漏斗公式就变为：
人效=（流量×转化率×客单价×复购率）/人数
>> 每平方米的年销售额，有个专业名称：坪效，即每平方米面积创造的年收入。
坪效=（流量×转化率×客单价×复购率）/店铺面积
>> 流量：一切与消费者的触点
任何一种零售都必须有与消费者的触点。没有触点，就构不成“场”，无法把人与货连接起来。
>> 所有这些都是触点，也是销售漏
>> 斗被触发的地方。每一个从触点进入销售漏斗的人，都被称为流量。
>> “旺铺思维”是坐在那里，等着消费者来；“流量思维”是用户在哪里，就跑到哪里去。
>> 转化率：提高转化率，找对社群很重要
>> 客单价：更透析数据，更洞察用户
>> 提高客单价的传统方法，是“连带率”。
>> 今天，提高连带率有了一种新的工具：大数据。
>> 零时尚的目标流量，也就是社区里的女性消费者，她们到底分布在哪儿呢？除了服装店，她们还在美发店、便利店和美容院。那就和这些异业结成联盟，把它们的流量收集起来。于是，零时尚与美容院合作，创造了一种叫作“蝶衣Box”的商业模式。
>> 提高复购率，挖掘客户终身价值，是新零售的终极大杀器。
>> 用会员制，让用户自己不停地买。
消费者成为会员，意味着在交易之外，双方建立可持续互动的关系。相较普通用户，会员无论在营收贡献、成本控制方面，还是在品牌认可、口碑传播方面，都比普通用户更具价值。
几年前，亚马逊开始力推它的会员计划：Amazon Prime。
第2节 小米新零售，如何做到20倍坪效
>> 他们发现小米的用户和优衣库、星巴克、无印良品的用户高度重合。把店开在地铁站，人流量虽然很大，但是大家不进店；把店开在重奢的商场，大家购买的心态和频次都很低。所以，小米确定了和优衣库、星巴克、无印良品对标开店的选址策略。
>> 小米之家在入驻商圈之前，一定会统计客流，计算单位时间内的人流量。
>> 求职、租房，一年有一次就不错了，都是低频生意，但是把100个低频分类信息加在一起，就变成了高频。
>> 将所有低频加在一起，就变成了高频。
>> 爆品战略+大数据选品
>> 小米通过两种方法来提高小米之家的转化率。
爆品战略
>> 爆品战略带来两个好处。
首先，可以在单件产品上倾注更多的心血，因此设计感、品质都有机会做得更好。一件设计感更好的商品，本身就能带来更多转化率。我们称之为“静销力”，静静地放在那儿，你就忍不住要买。
>> 其次，爆品带来的巨大销量，又必然会带来供应链成本的降低，导致价格尽可能地便宜。一件品质很好又便宜的商品，当然能带来更巨大的转化率。
>> 大数据选品
>> 通过大数据精准选品，卖畅销品，卖当地最好卖的货，大大提高了用户的转化率。
>> 提高连带率
>> 连带率，就是买了一样东西，顺便多买几样其他的。
>> 它们之间技术上的关联性、协同性，甚至仅仅是外观上的一致性，都会提高连带率，让用户忍不住多买。
增加体验感
>> 强化品牌认知+打通全渠道
怎样才能让买过的用户一买再买，买得越多越来买？这就是复购率研究的问题。提升复购率，挖掘客户终身价值，是新零售的撒手锏。
>> 强化品牌认知
小米发现，线下更广大的这部分用户和线上的小米用户，重叠度很低。于是，小米之家的一个重任，就是让更多过去不知道、不了解小米的消费者认识小米，在他们心中植入小米的品牌。一旦买过、用过、喜欢上之后，这些用户未来购买电子产品或者智能家居商品时，就可能首先想到小米。
>> 打通全渠道
小米把零售全渠道从上到下分为三层，分别是米家有品、小米商城和小米之家。其中米家有品和小米商城是线上电商，拥有更多的商品
第3节 盒马鲜生，被线下门店武装的生鲜电商
>> 把线下的体验做到极致，是为从线下往线上导流做准备。
>> 盒马鲜生在30分钟这件事上下狠功夫，主要取决于以下两点：
>> 第一，盒马鲜生的最终目的是让用户在线上买东西，不去门店也会在线上下单。只有顾客在网上下单才能提高复购率，才有可能真正突破传统生鲜门店，实现真正的坪效革命。
第二，基于这一目的，盒马鲜生的核心价值就是往线上导流。线下实体店的坪效是有极限的，它所做的一切——只用App收钱、产品的日日鲜模式、极致的体验感、30分钟物流，都是为了往线上导流，这样才可以重新定义一家生鲜门店。
30分钟物流就是为了让线上用户不会觉得在网上买东西不方便，甚至会觉得比去门店更方便。
>> 两个先行者。请记住：
坪效=（流量×转化率×客单价×复购率）/店铺面积
第1节 商品供应链：人与货不必在商场相见
>> 零售，是整个商品供应链的最后一站。一件商品从设计、生产到消费市场的整个链条，可以将其归纳为D—M—S—B—b—C。
企业从D（设计）开始构思产品，经过M（制造），经过S（供应链），经过B、b（大小商家），终于与C（消费者）见面。
>> 零售的英文是“retail”。中文和英文，正好侧重这个商业形态的两个特征：中文“零售”中的“零”，强调“少量”；英文“retail”中的“tail”（尾巴），强调“末端”，直接面对消费者。
>> retailer”（零售
>> 商）
>> 零售这个词，是相对于wholesale（批发）而存在的。批发，就是把大量的商品卖给中间零售商。
>> 定倍率
什么是定倍率？定倍率就是商品的零售价除以成本价得到的倍数
>> 定倍率越低，效率越高。
>> 服装业定价的模型是将商品的制造成本直接乘以一个倍数，比如乘以5或者乘以10，得出的数字就是这个商品的建议零售价。服装行业的定倍率大概是5~10。
>> 站在消费者的角度来讲，交易成本就是如何找到商品的成本；站在企业的角度，则是商品怎么找到消费者，彼此发现的成本。
>> 定倍率为10，算不算高呢？还不算是最高的。化妆品、首饰、眼镜等很多商品的定倍率远高于10。例如，某品牌香水的市场价是780元，它的原材料成本价是15.6元，其定倍率为50。
>> 2015年7月，我去爬非洲的第一高峰乞力马扎罗。领队建议，爬这样一
>> 座极具挑战性的山，装备要专业一点，于是推荐了一个著名的国际品牌。我在这个牌子的线下专卖店看中了一双登山鞋，零售价是2 480元。服务员看我像个穷学生，主动给我打了八八折，折后2 182元。我很高兴，但还是机智地用手机上网查了一下，发现这双鞋在其天猫旗舰店售价1 392元，京东商城则更便宜，才1 188元。尽管很感激服务员主动打折，但我最终还是选择去网上买这双鞋，因为时代的交易成本效率已经明显提高了，我不愿意为不思进取的商场，按照上个时代的交易成本付费。
不是说店家笑得发自内心，消费者就应该为商品支付更高的价钱。
>> 短路经济
不管什么时代，商业的规律从来没有变过：
要么用“创新”的方法，做出别人做不出的商品，获得“定价权”；要么用“效率”的方法，做到别人做不到的价格，降低“定倍率”。
管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：
当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
什么是商业模式？
商业模式，就是利益相关者的交易结构。
>> 零售从业者不仅要有用户思维、
>> 产品思维，同时也要有交易结构思维，优化自己的商业模式。
>> 零售商不应该仅仅面对消费者，而应该转过身来，把眼光望向整条商品供应链，利用新科技，优化、缩短，甚至砍掉不再高效的环节。我把这种新零售的趋势，称为“短路经济”。
>> 短路经济主要体现在两个方面：
缩短环节。比如梅西百货，缩短制造商（M）和零售商（B）之间的供应链（S），形成M2B的短路经济模式；
链条反向。比如团购网站，把从零售商（B）到消费者（C）的商品供应链，反转为从消费者到零售商，形成C2B的短路经济模式。
>> Costco，如何借助M2B模式，短路S，做到比沃尔玛更便宜，取得巨大成功；
名创优品，如何借助M2b的模式，短路S和B，做到价格只有别人的三分之一，创业4年做到100亿元年收入；
天猫小店，如何借助S2b的模式，短路B，挑战7—11等传统连锁便利店；
闲鱼和瓜子二手车，如何借助C2C模式，短路传统中介模式（C2b2B2b2C）中的B和b，让买卖双方都获益；
>> 红领西服，如何借助C2M模式，反向整个商品供应链，不仅短路了b、B和S，还消灭了库存。
第2节 Costco：M2B成就零售“优等生”
>> 据资料显示，Costco每年会员费收入大约20多亿美元，而2017财年，Costco的净利润为26.8亿美元，这意味着整个Costco的利润主要来自会员费。
>> 会员制给Costco带来的好处很多。首先，缩小了目标客户范围。
>> 其次，会员制也便于提升用户的忠诚度。
>> Costco会员的续订率达90%，每年都为Costco贡献一笔稳定的收入。
>> 为什么一个人愿意花60美元或者120美元，去买一个非储值的单纯的会员身份呢？那一定是因为他在这里买东西，相对于在别的地方能省下来的钱，远远比会员费要多
>> 商品的售价，主要取决于两个因素：一是进货的价格，二是零售商的毛利。在强大的会员体系支撑下，Costco在这两方面都尽可能地做到最低。
>> 进货价格方面，Costco采用超低SKU策略。沃尔玛的SKU大约在10万个，每个商品品类向消费者提供非常多样的选择，而Costco仅仅提供约4 000个活跃SKU
>> 更少的SKU节省了预定、追踪和展示的成本，降低了平均库存成本
>> 另一方面，单品类的SKU往往代表足够大的订单量和更少的品牌竞争，Costco从而获得与生产商之间更强的议价能力，进货价非常便宜。
>> 在毛利率方面，Costco内部规定，所有商品的毛利率不超过14%，一旦超过这个数字，就需要CEO批准，再经董事会批准。但是，董事会在过去从来没有批准过。
>> Costco的利润主要来自会员费，商品毛利覆盖运营成本即可
>> 自有品牌Kirkland Signature（科克兰）是全美销量第一的健康品牌
>> Costco通过会员模式、低SKU，获得极强的议价能力，通过自有品牌减少中间经销商环节，用巨大的溢价能力，直接从制造商（M）采购，最有效率地陈列在自己的卖场（B）里，短路了中间的供应链（S），极大提升了整个链条的效率。Costco作为大B，成为短路经济的一个代表，我们可以把这种模式叫作M2B。
裂变
>> 在后端营销上，Costco几乎没有支出。相较于沃尔玛0.5%、塔吉特2%的营销费用，Costco没有广告预算，只针对潜在用户发送邮件，并向现有用户派送优惠券。Costco允许会员携带一名亲友进行购物，这恰好也在一定程度上形成了口耳相传的广告效应。
>> 在后端营销上，Costco几乎没有支出。相较于沃尔玛0.5%、塔吉特2%的营销费用，Costco没有广告预算，只针对潜在用户发送邮件，并向现有用户派送优惠券。Costco允许会员携带一名亲友进行购物，这恰好也在一定程度上形成了口耳相传的广告效应。
>> 德国超市ALDI（奥乐齐）。它的店面非常小，只有500~700平方米，单店的单品数量也有限，大约500个。与其他超市不同的是，ALDI只卖自有品牌，不卖其他品牌的商品。每一个单品的质量跟德国市场上其他一流品牌的产品一样好，甚至更好。
>> ALDI的创始人从不接受任何采访，他认为接受采访还不如去理货，“我坐在镜头前夸夸其谈几小时，都会增加到商品的成本上”。
第3节 名创优品：M2b让实体小店拥抱春天
>> 2013年，叶国富创立了一家经营日用杂货的公司，卖眉笔、充电线、小玩具等，叫名创优品。
>> 过去层层代理、层层加盟的时代已经过去了。今天的互联网时代，信息高度透明，招商、加盟这种封建式的游戏，没人陪你玩。
>> 叶国富用了一种介于直营和加盟之间的开店模式，叫作“直管”。直营，就是自己投资，自己管理；加盟，就是别人投资，别人管理；而直管，就是别人投资，自己管理。
>> 投资人带着两种东西来找名创优品：好的店铺位置和钱。然后，你就等着分钱吧，管理的事情，我来。
>> 制造商当然很高兴。但是，名创优品希望制造商在同品质的情况下，将常规出厂价降低一半。制造商想了想，还是答应了。因为他们最在乎的不是毛利率，而是利润绝对值。
>> 然后，名创优品作为品牌商，再加价8%~10%，作为品牌的运营费用，支持中后台的数据、仓库、采购的运营。
为了完全去掉所有的渠道，叶国富在全国建了七大仓库，每一个工厂生产完成，直接把产品按照指定数目送到各地区仓库，这些仓库是名创优品和工厂的共享仓库。根据每家门店的经营数据，中台的工作人员负责从七大仓库里调配货物，送到每家门店。门店只加价32%~38%，这笔钱用
>> 于支付门店的租金、员工工资和最后一段物流的成本。
>> 现在我们来算笔账，过去出厂价1元，零售价3元。现在出厂价降为0.5元，加上8%~10%的品牌费和32%~38%的门店毛利，最后的零售价连1元都不到。
对于体积较小的产品，名创优品实现了从M到仓库到小b的短路经济。
>> 新零售并非线上和线下之争，而是高效和低效之争。
第5节 天猫小店：S2b赋能传统夫妻店
>> S指大的供应链
>> 平台，会大幅度提升供应端效率；b指一个大平台对应万级、十万级甚至更高万级的小b，让它们完成针对客户的服务。
>> ，S和b之间既不是买卖关系，也不是传统的加盟关系，而应该是赋能关系，这个模式将是未来五年最值得大家努力的战略方向。
>> 在天猫小店的案例中，S是天猫搭建的零售通平台，小b是散落在全国各地无数小区里的传统小卖部。因为S的存在，小b再也不用去批发市场进货了，S2b短路了中间的层层渠道。
后记
>> 1997年，黄明瑞创立了大润发超市；10多年后的2010年，大润发取代家乐福，成为当时中国大陆零售百货业的冠军；2011年，大润发与欧尚合并，在香港上市，成为中国最大的零售商。黄明瑞被称为“陆战之王”。
>> 我们赢了所有对手，却输给了时代。
>> 凡是过往，皆为序章。
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