我们经常说对事不对人，但事情都是人做的，所以不得不对人进行独立的分析。
今天专门把制定年度培训计划会涉及到的人员和对象单独拿出来聊一聊他们的特质以及需要考虑的方面。
一、老板
老板指代企业CEO或者是上层高管。
几乎大部分的老板都觉得人才培养是非常重要的事情。但并不是每一个老板都觉得当下的培训是需要花费那么多的资金和成本，这并不是他们不愿意，而是需要综合考量。
所以在做年度培训计划的时候，需要先想一想老板是怎么考虑的。以下有几点跟我们一起思考。
1，培训计划里列的那么多培训到底是不是公司实际需要的培训，还是培训部自己闭门造车瞎想出来的。
2，其实我根本不关心做不做培训，做多少培训，我关心的是这些培训和公司的业绩经营有什么关系，能否促进业务经营目标的达成，能否培养出公司的骨干，在我用人的时候有人能够提供。
3，你能保证这些培训都有效果吗？还是只是听起来不错，形式大于实质，如果培训效果不行，反而浪费时间浪费成本，培训部到底有什么措施保障培训效果？
4，为什么要花这么多钱值不值？真的需要花这么多钱花这么多人力时间成本吗？能不能少花点？
以上来自老板的灵魂拷问，一定要有针对性的明确解答，不仅在计划里要展现，老板想看的还要有数据效果的呈现。
多讲目标，少讲计划，多讲工作现状，少讲培训本身内容，多讲培训能改善的预期，以人才培养和业务经营为目标。
多了解业务部门需求，多结合公司战略，多收集公司全员意见，少谈培训部要做。
以点带面，徐徐图之，而不是铺天盖地全面推广，吹大牛的人，往往容易打脸。
预算要合理，培训要有计划，计划要根据实际情况调整，要有行动力，要坚持，要有推动力，要落地。
二、上级领导
做年度培训计划一定脱离不了和上级领导的请示沟通，汇报审核。所以如何合理化的使用上级领导这一份资源，如何提交一个相对适合公司发展的方案？和你的上级领导息息相关，既要让他放手，也要让他放心。
1，请示规划重点
把年度培训计划当成一个项目，启动项目要有相对清晰的步骤，这些步骤先和上级领导沟通过，请示重点内容和特别注意的地方，因为领导站的格局和了解的信息资讯比我们更高，有时候会起到决定性的建议作用。
2，了解公司战略
年度培训计划里面，第一大指导思想就是来自于公司明年的战略以及高管明年的想法，还有上级领导对于所辖区内的明年规划，这些都是非常重要的指标。只能从上级领导开始入手去需求调查，这也是第1步需求调查的开始。
3，汇报制定年度培训计划的实施过程
制定前要有行动计划，制定中要有反馈，制定后要有汇报，这已经是必须的流程。
4，汇报进度寻求支持。
在行动过程中难免会遇到一些阻碍、不理解，这就需要自己巧妙的解决和巧妙的解释，最终都是为目标服务。
5，查缺补漏
6，上报审核
三、业务部门＆门店
1，访谈业务部门领导明确一下几个问题
各门店领导对于培训的态度是怎么样的？
针对性门店所面临的问题是什么？最棘手的Top3问题有哪些？
这些问题中哪些是培训可以解决的，或者可以使其好转的。
2，盘点现有资源
了解哪些是长期矛盾，哪些是短期困难，长期矛盾需要步步为营，短期困难，合理突破。
3，针对需求进行培训规划
在保持基本培训规划合理的情况下，将所有资源倾向于解决第1步中明确的需求
4，各部门长、各店总意见达成会
通过总会议以及收集各业务部门培训需求和解决的培训方案，在所有高层所有部门前集体通过培训方案，得到高度认可，2021年才能进行的更顺畅。
最终培训计划的落地、执行和成果的呈现都在业务部门身上，所以这是重中之重。了解到他们遇到的问题以及想要培训，想要通过培训得到改善的需求要了解清晰。
要助力发掘各店长、各部门长的意愿，唯一通过他们的参与，更加了解整个计划，在执行时他们会更用心。培训不是为培训部门的培训，最终还是为业务部门服务，所以客户的需求才是重点。
大家都知道，培训是一件长时间才能看到成效的事情，而不论是我们自己，或老板或业务部门都需要短期内看到一定的成效，至少他们要看到这个趋势，这并不是咄咄逼人的要求，这只是人的本性。人在投入之后希望得到反馈，而如何合理化的分配这些反馈，这就是培训部门要考虑的
四、内训师团队
有一句话形容内训师团队是非常合适的，聚是一团火，散是满天星。在总部的调控下，培养下，聚在一起就是熊熊燃烧的火焰，激情四射，充满干劲，回归到各部门、各门店就要起到那个启明星的作用。
内训师要做年度总结，盘点这一年所做的工作，自己的提升，落地的计划，培训的人次，今年工作高效的模块是什么？低效模块是什么？
有盘点，才能知道手中的牌，和目标相核量，才能出需求，只有投入其中，他们才能够独立，更有意思的去推动。
培训部门在做年度培训计划涉及到内训师的部分，首先要考虑的是他们个人的来年培训计划和提升计划，先解决他们个体需求之后，能够让他们更有意愿的去推动整个培训计划的制定，每一个内训师都非常重要。
五、层级简述
如果已经了解了公司的战略，高层的大体计划，在不偏离的情况下，作为发展中的公司，一定需要建立一个成熟、可持续力强的管理团队。培训规划就需要倾斜资源到整个中层管理上，培养经理，主管，领班这三个层级是最为关键的。
在培训计划中要合理化、充分发挥经理级的价值，给到他们舞台去发挥，同时也促使通过输出倒逼输入，让他们去总结自己多年的经验。
主管和领班是整个公司人数最多，执行方面最需要的中坚力量，要看到他们的价值，认可他们的付出，肯定他们的成绩，规划他们的未来发展方向。所以这是一群重点的培养对象，他们是公司人才梯队中的重头部分。
新员工需要持续不断的循环进行。职能部门的需求和完善也要去发现，因为涉及的部门足够多，涉及的门店足够多，其中沟通成本很高，造成的误会，执行的高效性都可以进一步的完善，那么培训部门如何为此助理，也需要衡量。
想要解决人的问题，需要关心对方的需求和期待，想要培养人才，先要解决思维、观念、心态的问题。人是一切行为的主体，年度培训计划的制定就看能不能把涉及到的相关人员协调好。
人搞定了，事情就简单了。
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