(𖦹.𖦹)作为一名服装实体小业主，这几年深谙经营不易，放弃不仅是舍不得，还考虑今后能做什么？会做什么的原因。
如何利用合理分钱找到适合的合作伙伴，想必在这件事上已经有人找到的正确之道。为了避免，一看就会，一用就废，我通过书找到自己店铺可以用上的几条总结下来，思考后实践于店铺，后续可更新结果，不断总结，不断纠错，目的最终要找到适合自己团队的方法。
一、新知：新的观念让我从另一个角度考虑问题；
1.公司最大的客户是员工，老板最大的任务是分好钱；能者多得；
2.老板最重要的能力是知人善用，发挥他人优势的能力；（人的胸怀是被委屈撑大的，知人善用先要能承担）
3.你可以赚到钱是你把钱分给多少人，有多少人希望你成功从而可以赚到更多钱；把团队成员变成利益共同体；
4.分钱的核心是分'未来"的钱，和分过去‘浪费”的钱；设立机制，让贡献越大的收入高；
5.员工离职两个主要原因：钱少和不开心；人性是钱在哪，心在哪；
6.商业的本质是利他思维，企业表面是做事，实际是做人，表面上是赚钱，实则赚取人心。内部是员工，外部是顾客。首先是利自己的员工，帮助员工成长，团队成长陪伴成长；
7.员工跟随你的原因：她可以用自己的能力在你这里获得财富和成就感；顾客跟随你的原因：你的产品能够解决他的需求或问题，并且获得产品之外的满意体验。（这种体验是员工带给和产品带给的不同）；老板要学会让员工和顾客从你这里占到‘更大的便宜’，反之则离你而去；
8.商业的背后是人性。了解人性，没有永远的员工和客户，只有永远的利益，想办法让员工和客户和企业成为利益共同体；产品是店铺和顾客的唯一纽带，但产品是由员工销售给顾客的，销售方式关系到顾客的满意度和复购的可能性；
9.多学习，了解优秀的同行都做了些什么，勿闭门造车，你的问题一定不是你第一个出现的，方法总比问题多，找到适合自己方法尝试修正直到解决；
10.既然员工的企业最大的客户，那么工资是投资，而非开支成本，让你亏损的不是高工资的人，而是给公司创造的价值低于公司所给薪酬的人；最好的人才，她创造的价值远远大于你付给他的薪资；既然工资是投资，那么不报不成正比的员工就要开除；后勤人员要强专业，底薪加工龄补贴留人，销售人员要低底薪，高提成，刺激促使想办法出高业绩；（招业务员要招关心提成点多少的人）
11.业绩不好的时候不要绝对不要招人，氛围不好留不住人，也出不了业绩，最好的方法，管理者身先士卒，全力以赴做出业绩后，团队有信心再招人，不要奢望找一个厉害的人能够帮你解决问题，改变现状；
二、想到可采取的行动：
1.店铺的员工高于顾客，员工受委屈，顾客会不开心，结果是老板会吃亏。老板有责任了解每一位员工的实际状况，在可以的情况下帮助需要帮助的员工，这里可以的标准是：她把工作的事放在第一，老板就有责任把员工的事放在心上，替她解决后顾之忧，天时不如地利，地利不如人和就是这个理；
2.想要长久留住员工，需要用薪酬制度让员工和企业成为利益共同体；稳定的有能力靠谱的员工，根据贡献值按实际情况设计薪酬，让她的结果有回报；前提是有时间和结果积累信任，核算盈亏成本。在员工没有压力的情况下，分未来的钱驱使动力；
3.越是销售不好的时候，越要和员工共享利益，与其亏损于市场的钱，不如补贴到员工身上，比如：店铺亏损5万，如果团队有能力把亏损转为盈利，那么拿出亏损的超标部分按提成奖激励员工，扭亏为盈后再设置新的机制，鼓励多劳多得，贡献大的分钱多；清算收支平衡分未来的钱，调动积极性；
4.好的薪酬机制会让观望的人动起来，让优秀的人全身心参与， 让懒惰的人慌起来；既要让员工有安全感又不能太安逸，
三、可能存在的困难：
1.了解员工真实情况，需要诚心诚意适合的时机去沟通，时间上有些不容许，上班有事，下班不便打扰，但可以通过店长来了解；（解决举例四-1）
2.老板的思维和员工的想法是有层级之差的。你说的内容是深思熟虑过的，可能员工只会按当时情绪，立场去有偏颇的理解或者曲解，这需要老板平时把自己的想法灌输给员工，起码员工感觉是了解老板，相信老板是靠得住的；多给到新认知，多沟通；
3.把员工变成利益共同体，因为运营成本需要透明，在选择人方面需要斟酌考虑，不适合的人选，不如按分红而不是入股，一般愿意留下的员工只看比之前多多少收入，真正有野心的员工是不好留下的。筛选，和分配的方式很重要；（解决举例四-2和3）
4.你的薪资变革获得团队全部成员的认可；
四、案例-确实可行的动作：
1.可以通过月会，或者团建的机会，找个话题，让大家聊聊各自的开心事和烦恼事。比如有一次一个员工迟到了，通过了解才知道家住的远，早班要比别人提前1个半小时出门还可能坐不上班车要打车；后来当面表达了理解，对方也不带情绪的接受店规的规定。春天了，要团建可以提议早上去公园走走。
2.店铺薪酬之前都是按照底薪加津贴加提成的，弊端：①当业绩不好的时候，固定薪资占销售比例过高，店铺不盈利，②新老员工因为业绩差额不大造成薪资差距不多没有动力！可以调整实行的方法：①调整津贴比例，管理者按店铺达标率拿取津贴，店铺业绩和她挂钩，②业绩第一和倒一的薪资要有差距，重奖第一名，让大家都心动起来，互相影响，提升整体店铺业绩，管理者也收益；比如店长津贴1000，店铺达标80%当月拿800，店铺达成120%当月拿1200，店铺的第一名超过第二名多少为一个档，激励多少奖金；
3.店铺三年以上的店长可以考虑入股，占3-8%，想合作愿意投资的人，才真正成为利益共同体，可以盈亏透明，写清楚怎样入，怎样分，怎样退，怎样要求，经济不容许入股的店长，也可以考虑分红，具体是定年目标，享受超过额定的净利润给予多少比例的分红；入股是全部净利润的分成；
4.年底分红或者发奖金，可以对优秀员工的家属予以奖励，让她的家人没理由不支持她的工作（理解：一个人如果从来没有得到，也就无所谓失去。）
5.重新梳理薪资制，在保障员工稳定收入的基础上，加入分红机制，调动员工积极性，创造力和想象力；具体实操：①设立一个盈利平均值，或者按电脑数据目标，店铺达成拿出全部销售的1%作为奖励，分三部分第一部分奖励销冠30%，第二部分奖励店长10%，第三部分奖励员工，按业绩销售占比分，好处，奖励可以重复，如果销冠即是店长，则可以获得三重奖励，因为是全店销售提成，也会关注各个成员的达成；② 把员工底薪分两部分，一部分和个人任务达成比例相关，对于业绩不达标的有督促作用，但又可以分店铺超标那部分奖励，整体降不多，但提醒个人能力欠缺；低底薪是自己的问题；
6.对于业绩一直上不去的店铺，拿亏损的钱给激励员工，即:如果店铺销售20万持平，平时销售15万，则在对比过去15万基础上增长的销售， 拿出部分比例奖励员工，按实际情况来定，开动员会，激励大家一起行动改变现状；
7.入股合同需注明：① 利益分配比例，如何算净利润，盈利多久分？亏损怎样比例承担？时限多长？② 退出机制非常重要，尤其是亏损时退出如釜底抽薪；所以合作期间亏损期退出-净身出户；这是一种共进退的约束；盈利期退出，只分配当期利润本金不退；合作中贪污中饱私囊者净身出户；合作中虎头蛇尾者要么减股，要么净身出户（合伙人也得有人管）；
总结：
员工是一份时间打一份工，老板是花钱买员工的时间创多份价值，老板的任务就是如何让员工单位时间内收益最多，好的薪资制度可以激发员工的积极性，把她们的创造力和想象力的潜能都发挥出来，共同收益是结果，老板需要提供价值的人才，要学会舍得，员工需要稳定保障，需要平台发挥，要多付出，多展示能力；在意识同频的前提下，达成共赢的目的，老板一定要先让员工相信从你这里可以获得财富，成就价值；
目前业态，实体业主单打独斗举步维艰，必须合作共赢，用分钱展现诚意，留住有价值的员工，帮助他人成长，也是一种财富。不可或缺的精神财富。
我有20年服装实体店经营经验，这个内容是我总结实用性强，同行可参考，有问愿答，评论区见。
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