1、生产目标
人规模生产厂家的目标是“足够好就好”，产品的更新换代较慢，允许一定范围内的废品率，可以接受较大的库存量。精益生产厂家的目标是“尽善尽美”，快速更新产品，不断地降低成本，追求零库存、零废品率。
2、生产员工
大规模生产方式不需要技巧精湛的装配工人，工作枯燥无味，工人可以随便更换，流动性高。工厂分工细致，大家各司其职，每个人只要把自己的工作做好就好，缺乏团队合作精神，对工作的热情也不是很高。
精益生产企业将工人分成团队，每个团队负责一套组装的工序。工作团队成为工厂的核心，团队每个成员学会多种技能，彼此之间能够相互替代，大家工作热情高涨，可以高效的完成生产任务，节约了大量的人力。
3、库存
大规模生产方式企业在生产过程中充斥着大量的库存，包括零件库存、半成品库存和成品库存。精益生产企业采用了准时化生产体系，通过均衡生产方式，总装厂的生产速度尽可能保持不变，协作厂以均匀地速率供货，将零件直接送上总装线。总装厂在生产过程中，如果发现零件有瑕疵，就马上停止生产线，解决问题后再流到下一道工序，这样，在生产线的终端，就不需要维修场地和维修工人了。
4、流水线的运作
采用大规模生产方式的企业使用了大量先进的机器设备，生产线上的下人重复地完成一两项简单的工作。由于材料供应和协调问题，大规模生产方式的流水线会经常停下来，产出率达到计划的90%已经被认为非常不错了。
而精益化生产却截然不同，只要生产线上出现工人无法立即解决的问题，就可以立即让整条线停下来，然后生产团队的员工都过来解决问题，井系统地追溯每个差错的原因，提出整改措施，避免此类问题的重复发生。这样，经过一段时间后，差错的数量就会大幅减少，生产中的质量问题也得到了很好的控制，产出率可以达到计划的100%。随着产品质量的稳步上升，生产线末端己经不再需要大面积的返修场地了。
5、设计团队的组织方式
在大规模生产方式体系下，设计团队负责人实际上扮演的是协调员的角色，由于团队成员都是从职能部门短期借调过来的，他们的工作成绩卞要取决于职能部门，而非设计团队，所以，团队成员更倾向于取悦职能部门的领导，当职能部门的工作与设计团队的工作有时间上的冲突时，他们通常会把职能部门的工作放在首位，这往往会造成灾难性的后果。
6、与协作商的关系
对于协作商的选择，传统的大批量生产方式与精益生产方式有着根本的区别。采用大批量生产方式的企业中，零件的设计全部由总装的工程师完成，协作厂是无法参与的。到竞标阶段，协作厂为了能一拿到订单，往往采取低价策略竞标。
精益化生产企业则注重与协作厂的长期合作，两者之间形成了一种互惠互利的伙伴关系。在产品开发阶段，协作厂即派工程师参与总装厂的开发团队，运用价值工程的方法，在不影响质量的前提下，找出能够降低每个零件成本的所有因素，总装确保协作厂在达到目标的同时能够得到合理的利润。由于有了利润保障，协作厂更愿意积极的去改进生产过程，以降低成本、提高产品质量
7、与客户的关系
在大批量生产模式下，生产厂商和销售商的关系式松散的，为了保持生产的稳定，厂商总是试图将产品强制的卖给销售商。生产的产品不受市场欢迎时，他们又会强制搭卖给销售商，这使得两者之间的关系有时会非常紧张。销售商与客户之间的关系也同样紧张，因为销售商以销量为主要目的，客户是被动的。
精益化生产则采取了主动销售的模式，其基本思想是把销售商也纳入生产体系中，把顾客吸收到产品的开发过程中，从而生产厂商、销售商和顾客之间建立起长远的，甚至是终生的关系。销售人员主动上门拜访客户，根据客户的需求排出订单，组织生产。销售商成为整个生产体系的一部分，是看板生产体系的第一个环节。这种以客户需求为前提组织生产的模式极大的降低了产品的库存，消灭了滞销产品。经销商非常重视建立和培养用户的忠诚度，愿意为用户解决售后所发生的任何问题，从而促使客户非常乐意成为该品牌的长期客户。
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