第二章
价值网络内的竞争和客户关系，决定了企业的成本结构和企业竞争力。这是因为对于价值网络外的企业有重大意义的决策，可能对于价值网络内的企业就毫无意义。基本上，一个企业的管理者只会做对企业有意义的事情，而什么样事情是有意义的，却又是有价值网络决定的。
一般来说，这种决策模型会分为六步。
第一步，破坏性技术首先由成熟企业研制成功。这种破坏性技术首先是由成熟企业的工程师利用公司的资源研发成功。例如，希捷公司早在1985年就研制成出了 3.5 英寸硬盘的样机。
第二步，市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈。接着工程师会向市场销售人员展示其新产品。随后市场销售人员会像其主要客户进行展示销售。例如，3.5 英寸硬盘的容量远低于主流台式机市场需求，但是希捷的销售人员仍然向IBM的个人电脑部门进行测试。当然结果也不出意外，个人电脑制造商对于3.5英寸硬盘不感兴趣。经过管理层的权衡后，希捷的管理层做出了对于这个破坏性技术不进行开发的决定。
第三步，成熟企业加快对延续性技术的开发步伐。为了满足当前客户的需要，公司会全力支持持续性技术的投入。因为这样做不仅能满足客户的需求，同时还能在大型市场获得持续的增长。它相对于支持破坏性创新风险要小得多，客户是已知的，市场也是已知的。
第四步，新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形。由于破坏性技术市场的需求，一些新兴的创业公司成立，同时那些在成熟企业中开发破坏性技术的工程师也加入到这些创业公司。这些公司无法在主流市场中找到客户，他们只能去寻找新客户。这些公司只是把产品卖给需要的人群，这是他们并没有确定的销售战略。在不断地尝试中，这些产品的主要应用场景出现了。
第五步，新兴企业向高端市场转移。一旦这些创业公司有了一定的市场销售，那么他们就会不断进行技术研发，而且他们会以更快的速度演进。这是成熟企业对于低端市场的利润和市场规模不感兴趣，而创业公司对于高端市场的高利润和更大的市场给常感兴趣。而成熟市场用户最终会接受了当初的新产品。
成熟市场的客户最终接受了他们曾经拒绝过的新产品，因为一旦对容量和速度的需求得到了满足，新型硬盘更小的体积和更简单的结构，就会在售价、速度和可靠性等方面压倒上一代产品。
第六步，成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招。当新产品开始侵入主流市场，当初的破坏性技术已经在性能上满足主流市场的需求。那些曾经的主流企业也试图使用该破坏性技术，但是这个时候，新兴企业已经在制造成本和技术经验上建立不可逾越的鸿沟，因此那些曾经的主流企业逐步被市场所淘汰。
“密切关注你的客户” 这句流行口号似乎并不总是经得起推敲。相反，人们可能会认为，是客户引导了其供应商的延续性创新进程，但这句话在破坏性技术变革中并没有发挥引领作用。
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