第八章
独立小机构是管理者在不断寻找针对互联网的应对之策时比较常用的一种方式。独立小机构是真正实现独立，要看他是否独立于常规资源分配流程而存在。
使创新的要求与机构的能力相匹配
A部分表示是一次技术性突破，但该项创新仍属于延续性技术变革——这符合企业的价值观。企业需要组建一支重量级团队来完成任务，但可以在母公司内部进行。例如，IBM硬盘部门就组建了重量级团队来学习如何更加有效地在其产品设计中整合各种组件，以期将所使用组件的性能提高50%。微软公司开发和启动互联网浏览器的项目也属于A部分。
B部分表示的是，当项目符合企业的流程和价值观时，一个轻量级开发团队便足以取得成功。在这样的团队中，管理者需要在主流机构内部实现跨部门合作。
C部分表示的是，处于该区域的管理者面对的是与机构现有流程与价值观并不匹配的破坏性技术变革。要确保这类项目的成功，管理者需要创建自主经营的机构，并专门成立重量级开发团队来应对这一挑战。例如，康柏公司于1999年开始通过互联网向客户直接销售电脑，以便更有效地与戴尔公司进行竞争。于是他们成立一家独立的新公司，甚至改了名字。
D部分表示的是，它们的产品或服务虽然与主流机构类似，但需要通过一个完全不同的、管理成本较低的业务模式来进行销售。例如，沃尔玛公司旗下的山姆会员店就可归于此类。事实上，这些项目可以采用与母公司类似的物流管理流程，但其预算、管理以及损益责任则完全不同。
总之，无论组建轻量级团队或者重量级团队，还是成立独立小机构，都是有利的创新能力的工具。但是只有根据不同项目的流程和价值观的具体要求，来打造合适团队结构的那些企业才能成功。
第九章
从历史上来看，当产生性能过度现象时，破坏性技术的机遇也会呼之欲出，然后从价值网络下面向成熟市场发起挑战。同时性能过度还会导致产品市场的竞争基础发生根本性变化。例如，客户选择产品或服务时所遵循的各种标准的排序将发生变化，从而标志着产品生命周期从一个阶段过渡到另一个阶段。
场要求的容量轨线与硬盘提供的容量轨线开始交汇
1988年，普通3.5英寸硬盘的容量终于达到了主流台式个人电脑市场所要求的容量水平，而那时普通5.25英寸硬盘的容量，已经比主流台式计算机市场所要求的容量超出了近300%。最终的结果是台式机厂商纷纷开始使用3.5英寸硬盘。
硬盘行业的竞争基础所发生的变化
性能过渡供给导致竞争基础发生转变，而客户用来选择产品的标准也转移到市场需求尚未得到满足的属性上。由于市场竞争的原因，产品相互之间还是存在差异。但是当产品特色和功能超出了市场需求的时候，差异性就失去了意义。
产品演变划分为以下4个阶段：功能性、可靠性、便捷性和价格。
起初，当没有产品能够满足市场对功能性的要求时，竞争的基础或选择产品的标准一般就是产品的功能性。
当有两个以上产品能够很好的满足功能性需求的时候，客户将根据可靠性来选择产品。
当有两个或两个以上供应商能够提供超过市场需求的可靠性产品，竞争的基础就转向了便捷性。
最后当多家供应商能够提供便捷的产品时，竞争基础就转向了价格。
管理竞争基础发生的转变
针对产品竞争的演变，我们可以有三种战略。
第一种，一般性选择就是将延续性技术的轨线提升到市场的更高级别，从而在更简单、更便捷，或是更便宜的破坏性方法出现时，最终选择放弃更低端的客户。
第二种是在一个特定的市场级别，时刻与客户的需求保持步调一致，从而紧跟每一轮竞争基础的变革浪潮。例如康柏在应对戴尔进入市场时的战略选择。
第三种利用市场营销计划来加深市场轨线的坡度，使客户的需求能够跟上技术人员所能提供的性能改善速度。一般都认为，微软、英特尔和一些硬盘厂商非常有效的执行这一战略。
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