第一部分，
顶级企业之所以成功，是因为他们听取客户意见，并积极投资于满足客户下一代需求的技术和产品。但矛盾的是，他们之所以再后来遭遇失败，也是出于同样的原因，他们听取客户意见，积极开发下一代技术和产品。这就是创新者的第一大困境，盲目遵循“好的管理者应与客户保持密切联系”的箴言。
在面临延续性技术变革的时候，前一项技术领先的企业大概率会继续引领新技术。例如，硬盘行业，1984年至1986年间，很多企业推出了带薄膜磁盘的硬盘。这其中，绝大多数企业都是成熟的行业主导企业。只有很少一部分新兴企业试图在它们的初始产品中使用薄膜磁盘技术，而且它们之中的大多数都在进入硬盘行业后不久便倒闭。
破坏性技术，一般不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。而破坏性创新不能为主流市场提供更好的产品，因此他发生在主流市场的可能性非常小。
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从图中可看到，直到70年代中期，市场上基本都是14英寸硬盘，而且几乎这些硬盘都卖给了大型计算机厂商。当时硬盘容量大约是130MB。在1978至1980年间，有几家新兴公司，像Priam公司、昆腾公司，开发了40MB左右的8英寸硬盘。但是当时大型计算机厂商不感兴趣，因为大型计算机需要的是400MB的大硬盘，而且他们并不在乎尺寸大小。这种8英寸硬盘适合微型计算机，因为14寸硬盘对他来说太大也太贵了。
当8英寸硬盘在微型计算机中广泛使用后，该硬盘的容量以每年40%的速度增长。在8英寸硬盘技术进步过程中，用了3到4年，8英寸硬盘蚕食了大型计算机低端的市场。随着8英寸逐步进入大型计算机市场，当时的14英寸厂商逐步退出。最终这些14英寸硬盘厂商全部被淘汰。
同样故事继续发生。1980年希捷制造出5.25英寸硬盘，但是他只有10MB，根本无法在微型计算机中使用。最终他们找到在台式个人计算机中使用这一领域。在1980至1990年间，5.25英寸硬盘的容量以每年50%的速度增长。与上文说的8英寸代替14英寸的情形一样，率先生产5.25英寸硬盘的都是新兴企业。最终5.25英寸硬盘取代8英寸硬盘成为微型计算机和大型计算机的硬盘。
1984年，Rodime 公司研发成功了3.5英寸硬盘。这种硬盘用在了全新的领域--笔记本电脑，客户愿意用更低容量来换取更轻的重量和更低的能耗。当希捷销售人员拿着3.5英寸硬盘去问台式个人计算机厂商时，不出所料得到了否定的答案，这种硬盘没什么用。
从硬盘案例，可以看出在持续性创新时，可以做到积极创新、积极听取客户意见，持续占据市场领先地位。但是遇到破坏性创新时，他们有被他们客户所捆绑在一起，给新兴企业机会，以至于自己和客户一起死去。
价值网络是一种大环境，企业是在这种环境下确定用户需求，并采用措施，解决问题，征求客户意见，应对竞争对手，同时获取最大利润。也就是说价值网络，是企业与客户共同搭建利益共同体。在价值网络内，成熟期也会将资源推向延续性创新，而不是破坏性创新。
每个价值网络成本结构特点，决定了创新项目的分布。一般情况下，在价值网内受重视的创新，基本都是能够创造利润的创新。另一方面，那些毛利率低的创新，是不会被各种资源和管理着看到。
成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中的弱势，与新兴企业正好相反。这些都不是有企业的技术和组织架构决定的，其真正原因是他们处于不同的价值网中。
破坏性技术S形曲线
由于破坏性创新在侵入成熟价值网之前，他是现在新型价值网内进行商业运作的。他在其价值网内，沿着自己的轨道进行。当他发展到一定水平之后，破坏性创新会以破坏性的姿势侵入到成熟企业的价值网内。
价值网络内存在一种力量，推着企业向上发展，进入区别于先前的新价值网络。这强大的影响力，体现在阻碍企业向低端移动，进入破坏性技术所打造的新价值网络。但凡理性的管理者，就不会去选择规模小、利润低、需求不明确的市场。再优秀企业中，他们总是努力提高产品技术能力，从而进入更高端的市场，争取更多的利润。
希捷公司的产品向高端市场的迁移过程
1983年至1985年间，希捷公司将产品线的重心放在台式计算机部门上。1987年至1989年间，面对3.5英寸硬盘的侵入台式计算机市场。希捷公司不是与破坏性技术正面交锋，而是选择高端市场。到1993年，它的工作重点已明显转向中端计算机市场，例如文件服务器和工程工作站。
一般来说，企业面对主流市场的竞争，为保证利润率，进入利润更高的高端市场是一个明智的选择。而选择低端市场会与企业目标背道而驰。
成熟硬盘制造商面对高端市场和低端市场的看法
投入资源推出利润更高、性能更好的产品，不但能确保更高利润率，还能减少企业的投入。可以说，理性的资源分配，就是推动企业跨越硬盘行业价值网络的界限不断向上流动，同时限制企业向下流动的根本原因。
我们想象企业的资源分配有两种模型。
模式一是自上而下的决策。高层衡量不同的方案，将资金投入那些他们认为与企业战略相符，并能从中获得最高投资收益率的项目；不符合这些条件的提案都将被摒弃。
模型二是自下而上的提方案。从企业底层向上呈递，这时企业的中层起到非常重要的作用。如果中层管理人员在大获成功的项目中扮演了关键的支持者角色，他们的职业地位将获得很大的提升；反之，如果他们做出了错误的判断，或者很不幸地支持了最终以失败告终的项目，他们的职业地位可能将因此与成功渐行渐远。
因此可以看到，无论哪种资源分配的模式，最终都会受到价值网的影响，越来越向右上角迁移。
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