第十章
在一个熟悉但充满挑战的环境下，管理者怎样才能通过提出一系列问题来发展他们看待问题的思维方式。因为一旦提出了好的问题，可能会引出一个合理且实用的答案。案例是一家汽车企业的电动汽车项目。
我们首先要提出一系列的问题，电动汽车在市场上获得成功的概率有多大？也就是说，电动汽车是否能对汽油动力汽车制造商构成真正的破坏性威胁？这个项目是否是企业实现赢利增长的一个机遇？
为了回答这些问题，我们需要绘制一张市场所要求的性能改善轨线，并将其与技术能够提供的性能改善轨线进行比较。
为了评估，我们需要绘制两条曲线，市场要求的性能改善曲线，与电动汽车技术可能提供的性能改善曲线。如果这两条曲线是平行的，那么电动汽车就不太可能成为主流市场上的一分子；但如果电动汽车技术的发展速度快于市场要求的性能改善速度，那么这种技术就真的会给市场带来破坏性威胁。
电动汽车
上图表明，如果技术的发展势头得以延续，电动汽车的市场地位可能确实能得到提升，也就是说虽然电动汽车目前还无法参与主流市场的竞争，但日后还是有可能在主流市场占据一席之地。
在评估这些曲线时，我们继续提出正确的问题：电动汽车的性能改善轨线能否最终与市场要求的轨线交汇（主要体现在客户使用汽车的方式上）？
我们在确定电动汽车可能是破坏性技术之后。我们需要制定市场营销战略。
而我们当前的任务是尽快找到一个能使用电动汽车的市场，因为率先进入破坏性技术市场的企业明显要比后来进入这一市场的企业更占优势。我们将引导市场营销人员，去寻找那些潜在的购车需求尚未得到开发的购车者，也就是那些需要加速时间相对较慢，续驶里程不超过100英里的汽车的购买者。
下一个重要问题，电动汽车的价值网络将首先在哪里出现呢？这一价值网络将出现在电动汽车能将其劣势转化为优势的地方。例如，中学生的父母可能会成为电动汽车的一个潜在的巨大的客户群体。
在我们研发第一台电动车的时候，会有一个矛盾的问题，没有市场就无法获得足够的或是可靠的客户信息；没有能够满足客户需求的产品就不会有市场。在这样一种真空状态下，我们怎样才能设计好产品呢？但是，我们几乎可以断定，产品竞争和客户选择的基础将从功能性指标转向其他属性，例如可靠性和便捷性。
我们在设计电动汽车，要遵循下面三个原则：
首先，这种汽车必须具有简单、可靠和便捷的特性。
其次，由于没有人知道产品的最终市场在哪儿，或者市场最终将如何使用这种产品，因此，我们必须设计出一个能够以较低的成本迅速对产品的特色、功能和外形进行变更的产品平台。
再次，我们必须确定一个较低的定价点。
从历史上看，破坏性技术一直不涉及新技术；相反，构成破坏性技术的各个组件所采用的都是经过验证的技术，破坏性技术只是将这些组件组合成一种全新的产品结构，并且为客户提供了一些他们之前从未体验过的新属性。
同时我们的电动汽车项目需要设置一个基本的战略前提，即需要为电动汽车寻找或创造新的经销网络。
创造一个有利于项目发展的机构环境至关重要，因为不管高层管理者是否公开表示支持这一项目，成熟企业内合理的资源分配流程总是会使破坏性技术无法得到赖以生存的资源。因此，我们会成立一个独立小机构。在小型独立机构，我们可能更容易培养对待失败的正确态度。我首次进入市场的尝试可能不会取得成功，因此，我需要灵活变通地看待失败，但只允许小范围的失败，这样我们就能在信誉不受损的情况下重新起步。这个机构的组织结构不能确保我们的电动汽车项目取得成功，但这个结构至少能确保我的团队在一个尊重，而不是违背破坏性创新。
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