导语
沙因在组织发展和OD顾问领域的地位很高，影响极大的原因，我个人觉得不是他的文化系列书，而是《过程咨询》系列书。
《麻省理工斯隆商学院·过程咨询课1》《麻省理工斯隆商学院·过程咨询课2》。《过程咨询》是1969年出版，目前2本红色封皮书在国内只能买到二手书或影印书，或者找电子书。
国内目前重新编辑出版了绿封皮的《过程咨询》三本，是可以在网上买到的，在内容上没有增加，但是内容是被重新编辑调整过的。
如果能找到老版本的红色版本，个人偏好觉得，阅读感会更好些（可能是先入为主的原因）。当然，2个版本最好都有，经典的书，我们是要反复精读的。
埃德加•沙因（Edgar H. Schein，1928—2023）。
1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于斯隆学院，美国麻省理工学院斯隆管理学院终身荣誉教授。
企业咨询专家，曾为苹果、通用电气、摩托罗拉、宝洁、惠普、壳牌等知名公司以及国际原子能等机构提供咨询服务。组织文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，被誉为“组织文化之父”。著有《组织文化与领导力》、《过程咨询》、《组织心理学》等组织发展OD领域的经典名著。
他提出的“过程咨询”理念，是我目前做OD工作的核心底层理念之一。（国内大家对OD的理解和手法差异度很大，不展开）
当然如果不遵循“过程咨询理念”，也可以叫做OD。没有谁，有资格说自己就是OD的名门正派，仁者见仁，智者见智，但每个顾问选择的OD理念不一样，必然导致OD的操作手法也不一样。
在我和国内诸多从事OD工作的从业人士交流过程中，我发现把“过程咨询”作为OD的理念的是少数派。
一、顾问三种模式：专家、医患、过程咨询
首先要先了解一下，沙因提的“过程咨询”到底是什么？“过程咨询”和其他顾问理念有何区别？“过程咨询”的特点是什么？
然后基于你的价值取向，看你是否认可，选择，践行该理念。理念嘛，理解和认可是容易的，要践行，是非常难的。
沙因书中提到：顾问模式（OD顾问分内部OD顾问和外部OD顾问），分三种咨询模式。
分别是：1.专家模式，2.医患模式（也属于专家模式的一种），3.过程咨询模型（也有人称为合作模式）。本文为了更让读者容易理解，把前面2种模式，简化合并组一起，和过程咨询做了一张对比表。（更详细内容还是看书）
“过程咨询”对OD的顾问要求是更高的，专家模式相对来说是更简单的。前者除了要把问题解决，还需要尽可能赋能给客户（业务方），在客户（业务方）在遇到类似问题，也能独立解决，而并非永远依赖顾问。
不仅是对顾问的要求高，并且对客户（业务方）的要求也提高了。
OD顾问采用专家模式，客户（业务方管理者）可以做甩手掌柜，坐享其成，不用过度地参与投入过程，负责的程度也相对比较小。
而OD顾问选择过程咨询模式，客户方（业务方管理者）就需要投入更多的时间精力，和顾问一起去分析问题，一起讨论确定行动方向，一起商量共识行动方案，并且问题解决的主要责任方，不再是顾问为主，而是客户和顾问双方共同承担。
作为很多客户，是不愿意，说不习惯，没有这个意识的。或者顾问要说服客户愿意采取过程咨询模型，这事本身也是具有挑战性和难度的。
二、过程咨询：任务和人际并重
专家（医患）模型只关注任务，忽视人际。
过程咨询：以任务为中心，不以人际过程和人际结构为主，除非人际关系严重影响到任务的完成（因此顾问会时时关注和评估人际关系）
过程咨询模式的顾问，优先在【过程层】工作，而非在【内容层】和【结构层】。
过程决定内容，结构决定过程。
内容最表层，过程居中，结构最核心本质。
实施难易程度：结构难于过程，过程难于内容。
效果影响程度：结构大于过程，过程大于内容。
三、过程咨询·十大原则
四、沙因对过程咨询的三个提醒
1.过程咨询的新顾问，失败的原因往往是没有坚持过程咨询的原则，过早进入专家模型并给出建议。
2.过程咨询成功的要素不是练习的时间足够长，而是他们愿意放下顾问专家的身份来了解现实，因此能够获得更多的洞见。
3.过程咨询并不会做接触到客户之初就确定诊断方法、形成正式的干预方案，而会一个长期项目来进行运作：
①先建立关系，②再确认客户认为需要进一步服务，③才会提供服务。
结语
本文是为了推荐你认真阅读《过程咨询》，以下思考题，供你在阅读书时思考
1.你接触的OD从业者，你判断对方是哪个咨询模式为主？专家（医患）or过程咨询？
2.你做OD，你选择哪个咨询模式：专家（医患）模式，还是过程咨询模式？
3.为什么？
4.在你以为的OD项目中，人际关系（内容，过程）你是习惯忽视的，还是比较重视的？
5.沙因没有把最底层的【结构层】作为他的核心重点，而是中间的【过程层】，你是怎么理解的？
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