导语：目标管理是业务团队的核心，好的目标管理激励员工，差的目标管理形同虚设！
很多公司有这样的现象：每次给业务团队订目标的时候，总是需要经过一番讨价还价之后，才能最终确定，然而结果却总不尽如意。目标定低了，员工没有压力，企业奖励多了总觉得亏。目标定高了，员工没动力，目标完成遥遥无期！
那么，针对业务团队，如何做目标管理更加合理呢？今天分享几个实用性强的目标管理方法，希望帮助到更多正苦恼的朋友！
方法一：三线法
三线原理：平衡线、激励线、挑战线
平衡线：以过去数据的平均值或预算数据的基础值作为参照，定出一个企业和员工之间比较接受的数据，但业绩达到该线时，不做奖励和扣罚，超出平衡线有奖励。
激励线：当目标完成超过平衡线数据的20%，奖励力度将做为一个级别的上升。
挑战线：当目标完成超过平衡线数据的50%，奖励力度上升另一个级别。
操作案例：
平衡线：利润额50万；低于50万无奖励，超过50万，按超额利润额的5%做奖励。
激励线：利润额60万；50万-60万之间按利润额的5%做奖励，超过60万，按超额利润额的8%做奖励。
挑战线：利润额75万；50万-60万之间按利润额的5%做奖励，60万-75万之间按利润额的8%做奖励；超过75万，按超额利润额的12%做奖励。
三线目标管理，相似与阶梯式目标管理。但企业在做阶梯式管理的时候，建议台阶数量不要过多。一般分三线目标已经可以了。对于目标数据的增长比例，每个公司需要根据实际经营情况做好测算设定。
方法二：对赌法
这是一种可以针对某个项目，或某个月度的目标激励上。具备特殊性、高激励性的目标管理方式。
公司设定一个目标值，该目标值有一点的挑战难度，但为整体的布局，必须要完成这目标。
员工投入对赌金，参与目标对赌，按照完成情况，公司给到一定倍数给予激励。若是未完成，对赌金归公司所有。
操作案例：
公司目标：利润额85万
业务团队投入对赌金总额：5000 元
利润额达成目标，业务团队获得投入对赌金的3倍奖励；达到目标值的95%，业务团队获得1倍奖励；达到目标值的 90%以下，业务团队对赌金归公司所有。
说明：业务团队根据业务人员数量、可以做团队内部的二次分配激励。
方法三：矩阵PK法
这是一种能让业务团队定出最合理靠谱的目标管理方法，这个方法的运用重点不在强调团队承诺完成高目标。而是让每个业务员定出一个最为合理的目标。从而企业根据业务员的目标做到更加精确的预算管理与达成。避免目标虚高、目标形式化。
操作说明：
第1步：分组
根据每个业务员的历史业绩数据、项目类型等作为参考因素，分为若干矩阵，并列出成员；
如：A矩阵：张三、李四.......B矩阵：王五、赵六......C矩阵：甲乙丙..............
第2步：订目标
1、公司根据经营发展情况，订下当月（或单项目等）底线目标，该目标一定需要得到所有人的认同，避免底线目标过高，员工抵触。
2、各矩阵的每位业务员自己订出目标，交给公司统计并统一公布说明：定目标过程采用私密的方式，每个人根据自己情况订目标，不允许私下交流。这样每个人才能订出最符合实际情况的目标值。
第3步：目标PK
1、每一个矩阵选出人数的50%作为目标奖励对象（如矩阵有6人，即只奖励矩阵的前3名）
2、根据各个矩阵的实际最终业绩，做矩阵排名，做总奖励金分配。
第4步：奖励资金来源
1、各矩阵成员的目标PK金：每人实际业绩超过自定目标，每超一定额度需要交纳一定金额PK金给公司，若低于该个人目标的，也需要交纳相应金额的PK金。
说明：超出与未完成都交PK金，进一步让每人定出靠谱目标。既要订目标的时候争取目标在矩阵内位于前50%，又要结合实际情况合理订数。
2、公司加注：如果当月（单项目）业务团队完成公司底线目标，则公司按员工投入的PK金总额1:1放入奖金池。
第5步：奖励规则
1、奖励打折：
a、公司总目标完成，业务员虽在所属矩阵奖励范围，但本人自订初始目标未完成的，奖励打折50%
b、在写个人自订初始目标时，目标不在该矩阵的前50%，但最终完成目标在该矩阵的奖励名单内，奖励打折 50%；
c、公司总目标未达成，各矩阵业务员投入的PK金总额，拿出50%奖励当期排名人员。剩余50%做为公司的团队活动基金。
2、奖金分配：
a、按照各个矩阵的实际完成业绩与总业绩占比做分配
b、只奖励矩阵人数前50%，按排名数量做二次分配。
矩阵式的目标管理方法，很有效的解决企业目标订的得虚高，每人都为了订目标而订目标的形式化方式。分矩阵也可以按照业绩能力做划分。能力强的分1组，能力弱的分1组（或也业绩目标线为分组标准）。最终分配是根据矩阵完成占比来分配。这可以人业绩差的人，也有机会在所属矩阵得到奖励，从而激励每一个人的状态！若需内部100创新绩效分配学习视频，请①关注→②评论（绩效）→③+好友（zwwjx66）即可
提成机制方法参考：
1、不同产品和服务：
提成点数各不相同。毛利高的提成高，开发难度大的提成高，开发技术高的提成高。
2、同一产品和服务：
新客比旧客高。（也可以对新客开发给予特别奖励）
3、同一产品和服务：
首次成交高。（也可以对首次成交给予特别奖励）
4、针对销售业绩高低，设计丰富的目标激励：
1）对赌式激励：
例如，当月达到某个目标，特别奖励500元，若未达到乐捐100元（一般3-5倍，根据目标订立的难易程度）
2）PK式激励：
例如，销售团队中每个人分别订立目标，低于目标的乐捐，公司根据乐捐金额进行1:1跟投，奖励给达到目标或排名靠前的人。
3）排名式激励：
将销售员的业绩进行排名，但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名，以保证PK的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。
4）压力式激励：
销售员达不到月度底线目标的，提成要打折。但是，若季度或年度累计达到目标的，则将打折的部分退回给销售员。
5）福利式激励：
给高绩效的销售员更多福利，例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等。还可以通过员工积分管理，让优秀的销售员得到更多丰富激励。
6）荣誉式激励：
除了金钱、物质，还必须设计精神、荣誉方面的激励。例如，名头-销售冠军、销售小王子，上墙-英雄榜、锦旗或证书。
7）发展式激励：
优先安排优秀的销售员带新的销售员，甚至允许骨干销售员自建细胞组织，成为未来的销售领导者。
5、对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：
1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励（见第4项）。
2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。
3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。
业务团队的目标管理有很多种，其根本目的也是为了提高团队的绩效管理。
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