中台的概念是哪来的
2012年开始，一家研发了《海岛奇兵》《皇室战争》《部落冲突》的芬兰游戏小公司SUPERCELL以其惊人的效率和产品质量逐渐走进大众的视野，与其不足300人团队形成鲜明对比的是，他们的产品都获得了巨大的成功，平均每款游戏都能收入数亿美元。身边的人或多或少都玩过他们的游戏，与普通玩家关注他们研发的游戏不同，阿里巴巴对他们团队的产品研发方式有更大的兴趣，在实地拜访后，阿里在在2015年提出了“大中台，小前台”战略，而中台就是由此衍生出的概念，自此开始，全国的大小公司一时都在建设或规划建设自己的“中台”。
什么是中台
一个能够为前台提供低成本和快速的研发成本的服务，就可以称之为广义上的中台，中台实际上是一种理念，一种计算机领域里老生常谈的理念——复用，但是仅仅是复用还不够，还需要将公司内部的核心能力抽象整理出包装成一个公共的服务提供出去，从而打破研发中的壁垒，连接信息孤岛，避免重复造轮子引起的研发资源浪费和技术构架管理混乱，从这个角度讲，中台也是公司的一种内控手段，对于业务层面而言，中台为业务提供了一个归一化、标准化管理的解决方案。
在一个公司中，随着业务形式的多样化和精细化发展，系统的迭代速度需要能跟上业务变化的节奏，稳而重的后台很难“灵活”地针对于前台的种种场景作出适应性变化。电商领域的业务中台举例，在拼多多入场时，火爆的拼团社交玩法，打了传统电商的一个措手不及，因为社交电商利用人情网可以迅速到达下沉市场，获取到更多的三四线城市和乡镇里的用户，而这片市场对于淘宝、京东、苏宁来说正好都是一片蓝海，因此，如何能够快速跟上拼多多的节奏，杀入这片市场？当然是按照拼多多的模式再造一个app投入到市场中，显而易见，拼多多本质还是电商，还是卖货的，电商能力也都是其他厂商所具备的，只需要将电商能力赋予新的“拼多多”们就好，而将电商能力快速提供出来的正是各家的“中台”们。
中台不是一个建好之后就不用修改的万金油一样的存在，它也需要迭代，但是与传统管理后台不同的是，中台从架构的设计之初就要求设计研发人员具备更高的设计视角，更高水平的设计能力，能够抽象出、并把握住核心的业务流程。越复杂的业务，中台的设计就越底层，越能适应更多的变化，业务中特有的成分由前台去承担。
什么情况下需要中台
在一个公司具有一定的规模，在同一领域有多重业务形式的时候，就可以考虑建设中台，但是在建设中台的时候需要严谨地考虑以下几个问题：
1. 中台建设需要明确中台的业务承接范围，哪些是中台做，哪些不是中台做，否则大多数别人不愿意做的工作会推到中台，让中台承接，不断扯皮。
2. 中台建设需要考虑研发团队之间的关系，避免一个研发团队承接了中台后，只承接自己团队的需求，中台迭代只照顾到了局部的需求。
3. 中台建设需要有对业务及其熟悉的人一起梳理业务现状以及发展情况，以便能达到更好地提炼抽象业务的目标。
4. 避免钻入牛角尖，中台不是一个绝对化的实体的系统，也可以一个相对虚拟的研发管理层面的概念，当然也可以通过某种形式实体化。
5. 中台建设需要有强有力的推动者，特别是在已经具有一定规模的公司中，中台化的推进工作需要很强的项目管理能力和管理者的话语权。
6. 中台不是一个系统，而是一种能提供出去的能力，一个企业在业务层面可以有很多个中台，视业务复杂情况而定
中台建设好了，然后呢？
中台建设或改造完成后会进入缓慢而又漫长的迭代周期，与常规的管理系统不同，中台的迭代频率较低且慎重，通常最终有两种结局，一种是稳步迭代，能够大幅提高效率，减少成本，为前台提供更好支撑；一种是偏离规划，将中台越做越臃肿，越做越复杂，直至迭代不下去只能重构。
中台的建设迭代切忌“中台是个筐，啥都往里装”，在划分权责的时候一定要明确，否则就会成为上述的第二种情况。
中台热之后回归理性
随着几年时间的探索和实践，中台的概念逐渐清晰起来，热度退散后，人们不再盲目的建设中台，张口闭口全是中台，要建设一个大而全的中台。而是在具体的实践过程中，合理地评估实际情况后再考虑建设中台，并且将多个中台与诸多前台有机和谐的组合在一起，以提供更大的能量。
将中台作为一种设计能力和理念输出到每一处服务的设计中，产品的构架和设计者的架构能力都会得到很大的提升。这也是中台热带给我最大的启示。
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