《启示录.打造用户给喜爱的产品》，作者：MARTY CAGAN，作为产品经理的入门读物。这段时间刚刚读完，非常有收获。今天可以给大家分享几个话题。
1. 产品具体的三个基本条件：可用性（capacity）、可行性（viability）、价值（称许性，desirability）
2.产品经理的两大职责：评估产品机会、定义要开发的产品。
3.团队构成：产品团队：产品：研发=1:5~1:10；交互设计师：产品经理=1:2；视觉设计师：交互设计师=1:4；当超过十名开发人员参与的重大项目，应该配备专职的项目经理；
4.是招聘五位精英组成的异地团队，还是雇佣十五个平庸的人？
提高生产效率产生的价值可以轻松超过雇佣平庸的人节约的成本。为团队寻找到合适的人选；
5.产品经理的工作如何评估？
使用净推荐值NPS，询问用户是否愿意向他人推荐你的产品。满分10分，9、10是推荐者、0-6是贬损者，推荐者比例-贬损者比例，就是NPS，这个指标反映了产品的用户体验水平。同时也可以有效区分优质的收益、劣质的收益。
巴顿说：“永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜”
6.十招教会产品经理搞定上司。
①为项目波动做好准备。不要企图消灭项目波动，但是要提高警惕，预留出时间应对变化和调整，做好“做无用功”的心理准备。
②注意沟通的方式和频率。弄清上司的匹好，对症下药。
③会前沟通。在正式会议前，提前跟与会者沟通，逐一的见面提出自己的观点，征询意见，确保会议前意见达成一致。正式会议上让与会人员认识到大家取得了一致意见。
④多提建议，少谈问题。管理者希望听到解决问题的方法，而不是听你抱怨。根据问题的重要性列出来解决方案，并附上依据和建议。
⑤向上司借力。请其他上司转达意见和建议
⑥充分准备，提前准备充分问题所在，解决方案是什么。弄清问题所在，做到有备无患
⑦缩短邮件篇幅，收件人级别越高，邮件篇幅越短。
⑧用事实说话，用数据说话。我们依照个人看法做决定，那就是臆断。多做准备工作，收集事实和数据，你的建议才有说服力。
⑨内部宣传，想公司同事宣传产品，让大家认可自己的工作，乐意帮助自己工作。
⑩做让领导省心的员工，思考如何节省领导时间，少出幺蛾子。
7.评估产品机会，产品经理应该回答的十个问题。
①产品要解决什么问题？(产品要提供什么价值?提供什么解决方案？)
②产品为谁提供解决这个问题？（目标市场、目标用户是? 目标用户的痛点是什么？）
③有哪些同类产品？（竞争格局）
④为什么是我们来做这个产品？（竞争优势） 【大盘】
⑤我们做的话，成功机会有多大？（市场规模）【大盘】
⑥成功的标准和定义是什么？怎么判断产品成功？（度量指标或收益指标）
⑦成功的前置条件有哪些?（解决方案要满足的条件，产品的依赖因素和约束条件是什么），如果是盈利的话，商业模式是什么？
⑧什么时候做这个产品？时机成熟了吗？（市场时机）
⑨如何把产品推向市场？（营销策略组合是什么？）
⑩综合以上的结论是什么？
注意：产品在思考产品机会时，不要试图立即给出解决方案。尽快没有解决方案，也不可以放弃产品机会。
8.产品开发分成了两个阶段：弄清楚开发什么产品（定义正确的产品）、开发该产品（正确的开发产品）；第一个阶段是探索产品，第二个阶段强调执行。
探索阶段，产品经理负责分析各种创意，广泛收集用户需求，了解如何运用新技术，拿出产品原型并加以测试，从全局视角思考产品方向，兼顾短期需求和长期规划。
那么探索产品的进度可控吗？
软件产品行业存在一种根深蒂固的偏见，认为分析需求和设计产品的工作是可预见的、可控制的。定义产品本质上创造性工作，更像一门艺术。所以，这更多的是产品探索。
首先，产品经理应该探索是否有用户需要产品，寻找市场，让用户验证自己的构思。
其次，产品经理要探索能够解决问题的产品方案，他必须是满足可用、可行、有价值的特性。设计解决方案，让用户和开发团队验证。
公司管理者应该理解探索产品的本质，明白产品经理的职责是保证开发团队开发出有价值的、可用的产品。
9.如何保证产品质量、产品如期上线？
采用流水线方式并行开发产品。一旦1.0版本的产品进入项目执行阶段，就开始定义2.0版本的产品。一旦前一个版本进入开发阶段，就把全部需求变更、需求新增投入到下一个版本。不要让这个方法影响到正在执行的项目中。
10 . 产品经理如何跟业务尽快达成一致？解决意见冲突（减少撕逼）？
①进行产品决策前，确定决策要解决什么问题？
②为哪类人物角色解决这个问题？
③产品要达到哪些目标？（易用性、响应速度、功能、成本、安全性、用户隐私？）
④每个目标的优先级是什么？
⑤多提建设性意见，少置评论；
⑥建立基本的评估标准，将目标优先级顺序写到白板上，公开透明。
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