好的机制，会让人变成好员工

引言：

先引用身边一个小事情，我有一次出差，预约了嘀滴专车，司机服务非常好，我问他之前是做什么工作的，他说原先是开的士。我又问他原来的工作状态如何，他说过去服务很差，还经常在车里抽烟，想办法绕路、不打表等。我问为什么改变这么大？

他认真回答说，因为嘀滴有评价机制，如果被投诉、差评，重则取消资格，轻则影响推荐，这样会损害自己的后续业绩。但开的士没有好的激励和管控机制，即使被乘客投诉也没太大的影响。

点评：

好的机制，会让人变成好员工。不好的机制，会让好人变成坏员工。

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马云

曾经说过，世界没有绝对的好人和坏人，只有好的机制，让员工变得更好，不好的机制会让员工变坏。

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一家企业，不可能没有任何机制。比如，员工入职有《员工手册》、上岗有《岗位说明书》、上下班有《考勤制度（签到打卡刷手纹）》、操作有《某项目工作实施细则或流程图》等等。

但对于员工状态、主动工作而言，这些好像是“假机制”，因为它们可以管控员工的行为，却不能激发员工的热情。

什么是好的机制？

1、让员工愿意干的机制。

2、让员工主动干的机制。

3、让员工为好的结果干的机制。

4、让员工努力为自己干的机制。

5、让员工与团队一起干的机制。

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规章制度是否等于机制？

企业内部机制主要由“管控机制”和“激励机制”组成。管控机制分为基本制度和操作流程两部分。管控与激励两种机制的区分是什么？

1、管控机制着重于“员工可以干什么、不可以干什么”，订的是一个个框框、一系列标准，注重管控和约束。

2、激励机制着重于“希望员工以什么状态去做、做到之后有什么好处”，订的是一个个数据、一整套关联目标，注重引导和激励。

激励与管控，哪种机制更好？

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举个例子，一条大河自西而东奔流，如果没有河岸，或者河岸不给力，就会泛滥成灾危难人类。这个河岸就是管控机制。

但是如果河水少总是干涸、不能用于农田灌溉、混浊不堪无法饮用、落差小不能建电站，那么这条河存在的实际价值很低，需要输通、治理。这个河水的实际价值就是激励机制。

1、管控机制针对的是少数人。通常多数人是有自觉性的，但是如果不管好少数人，多数人也会被影响，变成大家都不愿意遵守。比如，迟到、早退、违规等。

2、激励机制针对的是多数人。企业需建设各种激励机制，好的机制总是激励多数人，让大伙都干起来了，然后带动其他人。而且，没有一种激励机制能同时激励到所有人，因此激励机制丰富起来，尽可能让全体员工都受到激励而努力为目标和结果工作。

3、管控机制虽然不可缺少，相比激励机制而言属于低价值机制。

点评：很显然，管控与激励两种机制各有所长，或不可缺。管控机制是行为规范、风险管控，保障企业的正常运行。激励机制是利益、文化、责任、精神、事业、愿景的联合驱动，支持企业实现绩效目标和战略发展。

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企业应该如何构建好的系统性机制？

系统机制构建的基本原则是：七分励三分管。在做好基本管控体系的基础上，重点发展和构建的必须是激励机制，从“人在”变为“人材”，从“人材”再升级为“人财”。

好的机制必须由五大激励机制组成，缺一不可：

1、目标激励机制：战略目标、经营目标、岗位目标。短期目标、中长期目标。个人目标、团队目标。基础目标、激励目标、挑战目标。年目标、季目标、月目标、周目标、日目标。目标管理本身就是一个大的激励系统。

2、个体利益驱动机制：不能只停留是“底薪+提成”、“固定月薪+考核年薪”、“固定工资+各种奖励”如此简单而粗糙的薪酬模式。员工需要的及时的激励和持续的驱动。

3、共同利益趋同机制：没有完美的个人，可以有完美而卓越的团队。把所有人的力量汇聚在一起，这才是真正的团队。要让团队目标一致、行动一致，除了保持共同的价值观，共同利益绝对是核心。

4、文化驱动机制：积极的团队氛围、高效的工作习惯、正确的思维方式，靠的是文化的力量。赶走负能量的人，摒除坏的细胞，让优秀的人、积极的人形成一个强大的企业磁场。

5、人才发展机制：人才的激励机制永远是企业的核心。招对人、用贤人、育好人、留能人、激励到人，哪一个环节不重要？很多企业人才为什么会是一个瓶颈，就是因为缺乏人才的发展规划和激励机制。

人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!

正如任正非所言：钱给多了，不是人才也变成人才，简单，粗暴,在理！

很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。

如何让业务员和企业共成长共发展？

首先在薪酬体系上给予清晰的定位和规划，不但要给员工短期利益，还要给长期利益。让每一个业务员从进公司的第一天就知道自己的未来和发展方向，时间越久或业绩越好的业务员才不会轻易离开企业。更多绩效资讯、员工持续激励系统机制，可直接关注zwwjx168，更多交流互动

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1、KSF增值加薪：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

1）回款率指标

2）高毛利产品销售指标

3）新客户开发销售（数量或金额）指标

4）新市场开发销售指标

5）客户服务满意度指标

6）客户投诉率或数量指标

7）客户开发或服务成本指标

8）客户有效服务数量指标

9）协助开发产品指标

KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

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2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

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3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

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4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

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KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

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以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例：

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1、毛利润：每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

2、总产值：每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

3、报废率：每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

4、及时交货率：每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

5、员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

相比其他传统模式薪酬模式，KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同，让员工更容易认同和接受。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！