1、业务第一，组织第二
对民营企业而言，冲业务比做组织更重要。没有生意上的经营，光抓管理绝对不可取，要明白业务是组织和管理的拉动力量，二者先后顺序必须明白。
我有一位深圳的朋友，是一位经营着知名品牌的企业家，公司业务一直非常好。曾一次交流中他说到，一个现实中的民营企业家，事先能把事情想的那么完整么？即便想得完整，能做的那么完美吗？真想做事业，就先走起来吧！他说民营企业在面对市场竞争、面对真实处境的时候，并不会拿着组织学所讲的原理去完成他的组织建设。说到底都是先干，有问题就立马解决问题，如此循环不断向前冲。听完受益匪浅，真实的企业哪个不是这样呢？就是干，野蛮生长，出发是最重要的。
2、规模很重要
俗话说：吨位决定地位，体量决定分量。对民营企业而言，公司没点规模，在社会上很难生存，找朋友帮忙难，银行贷款利率也高。
小而美往往只存在幻想中，真正做企业，野蛮生长也好，乱中取胜也好，跑马圈地也好，逐鹿中原也好，只要能上规模、上体量、占地盘，就算乱又怎样。规模是最重要的，这是成功企业的普遍特点。
3、奔跑中找寻正确方向
在中国做民营企业，一定是带着问题前进，在前进不断解决问题，调整方向，创建地盘，强大自我，最后赢得未来。只要有增长空间，即便利润低些，也得保持企业处于增长状态有增长才有未来，没增长意味着面临危机，增长才是硬道理！
企业管理11准则
4、务必适时完成角色转变
企业发展到一定阶段，人员管理上面的问题就突出了。这个时候，领导者一定得学会角色转变。怎么转？从冲业务转到做组织，从做生意转到做管理，从研发产品转到琢磨人，从面对客户转到经营员工，企业能不能更上一层就看此刻了。这是一个瓶颈，管理跟不上那就只能在此卡住。
很多民营企业家，生意做的很大，甚至上百亿规模，但一直不懂得角色转变，不懂得管理，最后发现再往前走非常艰难，因为队伍跟不上，甚至是没有队伍。这时就去挖人，出高价去找人才，人才来了又没能力搞定，没有效率，弄弄就走了。这都是源于角色转变失败。
5、抓管理宜就简，切忌求大求全求完整
民营企业成长前期，依靠常识就能实现高效率管理。有知识没常识，往往会让管理复杂化，生意自然做不好。
上面的理论适用于绝大部分民营企业，对于500强，光常识是管理不了公司的。在民营企业中，系统的思考、总体去布局最终会使企业管理变得非常复杂，员工大部分工作时间都放在满足管理要上求，为在真正为客户创造价值、为业务创造价值的时间锐减，这就非常可怕。员工没有成就感，工资发在根本不产生价值的工作时间里面去了。
6、两本手册打天下
千丝万缕的管理工作，其实简化后就是两本册子：管理手册和企业文化手册，一手抓管理一手贯彻企业文化。管理手册第一版不要搞的很复杂，两页纸就好。几千万规模的企业，两页A4纸就可以把公司该管的写的明明白白了。第二版可能就有10页了，等到第五、第六版的时候，就变成一本规章制度书了，企业文化手册同理。所以，管理手册和企业文化手册可以是一部四库全书，也可以是两页A4纸。本质上，企业的发展需要诞生出一整套规则，老板跟员工按着规则走。
7、两个KPI是生命线
两条生命线分别指经营上的客户满意度及管理上的员工满意度，这是企业所有制度体系的最终指向，任何不符合的都是有问题的。上述两本手册的编制必须围绕和贯穿这两条生命线来展开：为何规定该条文化要求？为何这条制度条款存在？所有的要求都是有针对性的。
管理越简单越好，越简化越好，切忌过度管理。中国民营企业在管理问题上出现了两个极端：一个是草莽而粗放，基础管理都没有；另一个是管理过度，太细太严，管理成本过高不说，员工活力也荡然无存。
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8、组织成长有脚步声和节奏感
评判企业家水平高低的重要表现是他能否“听”到组织成长的脚步声，判断企业走到哪一步了。一步错则全部错；如果脚步声听对了，企业的经营管理节奏会掌握的特别准。即便能力差点没事，最终事业做起来会比较顺。
企业发展和成长过程中，什么时候该抓住什么放弃什么，什么时候该抓紧什么时候该放松，什么时候得猛什么时候需宽，什么事情上要长驱直入什么事情上要放任拖延等等，都非常讲究，这也是一位组织领袖领导艺术的重要体现。
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9、尽量避免高薪挖人
人才短缺一直以来都是中国民营企业的痛点，成为许多企事业发展的关键瓶颈。生意、机会、资源都不缺，但是人不得力，结果机会和资源都给浪费了。
长期受人才短缺的困扰，造成企业家不断高薪挖人，这是错误的做法。为什么会出现人才短缺问题呢？那是因为三年、五年前你没有布局人才计划。如今面对人才瓶颈，你还得按战略布局的规格来对待。这个问题一年两年解决不了，但三年五年、十年八年是一定可以解决的，做到最后你会发现自己根本不缺人才。但如果今天不做，五年后人才短缺问题几乎没有什么改变，而且原来的队伍又跟不上趟了。
10、按“六化”方向逐步提升管理水平
六化指的是“使命战略化—战略组织化—组织制度化—制度流程化—流程IT化—IT生态化”。企业发展起来后，就得以“六化”为引导方向，去提高管理水平。这时候就不只是靠常识就能解决的事了，已经升级到系统性组织建设层面。
11、以上市公司为标准进行企业管理
上市标准，即一套如何做企业以及寻找企业发展方向的法定标准。我们可以借助该标准进行对标经营和管理，这是选方向、搞经营、抓管理、做培训的上好选择和傻瓜办法，也可以为企业解决一系列问题：盈利模式转变；企业管理；发展方向；人才短缺；品牌信誉等。
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