2019-05-22赋能

《赋能》

斯坦利·麦克里斯特尔，美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。

我们来看看这位指挥官的耀眼头衔，这是一位智力、决断力、战斗力都绝佳的指挥官。他退役后，创办了一家管理咨询公司，把他在军队的成功管理经验向企业界推广，始创“赋能”体系。

《赋能》旨在帮你建立一支适应能力强、敏捷性能高的团队。本书从什么是赋能讲起，详细解读了为什么要给团队赋能，以及如何在不确定的环境中给团队赋能，强调了实时创新、实时解决问题的必要性，帮助企业改变传统的“科学管理模式”，让你领导的团队也能拥有特种部队般的战斗力。

一、什么是赋能

最近几年，在商业及企业管理领域，“赋能”成了一个高频词。赋能这个词的含义很广。它既涵盖企业经营层面的发展战略，涉及顾客、供应商等组织与外部利益相关者，也能意指组织内的管理赋能，强调组织要为团队和员工赋予能量、提供舞台、授予权力。

事实上，说起“赋能”一词的原始含义，管理学界普遍认为赋能对应的是授权，指的是组织下沉权力，尊重员工特别是一线员工的自主权和决策权。

其实，赋能这个词虽然是最近几年才火起来的，但是在我国古代，很早就有通过分权来延伸管理的思想，这就是所谓的“三治三不治”原则。它包括：“治近不治远，治明不治暗，治一不治二。”这个原则听上去挺玄乎，其实质就是告诉管理者要抓大事，放小事，管而不死，活而不乱。看，这不正和赋能管理思想如出一辙吗？

而且，我国古代不光有赋能的管理思想，也有相关的实际操作，以前咱们读过《曾国藩：谋略与方圆之道》，书中就提到了曾国藩独特的治军方法。

曾国藩从根上说，是一个书生，让他带兵打仗，实属“赶鸭子上架”，但后来他却能组建强大的湘军，击败太平天国，硬生生地把快倒下的大清江山给扶起来，主要就是因为他善于给团队赋能。他在创建湘军的时候大胆把手中的权力下放给了湘军中的每一位将领。

曾国藩具体是如何做的呢？

他设立了募兵制，规定一军之权交付给统领，大帅都不能过多干预；一营之权交付给营官，统领也不能过多干预。于是各层士兵，层层招募，层层赋能，进退弃取都有各级小团队的长官决定，这样一来，军队的组建和人事升迁等权力，都由湘军的各级将领把握了。

但是放权可不等于放纵，曾国藩为了防止他们自立门户，不服管控，就刻意限制了每一个营的人数。同时对每一个营官所招募来的新兵，坚决要求必须经过两个月的训练，才能开赴战场。

在训练期间，曾国藩的主要工作，就是对这些新兵开展各种思想工作，加强他们的政治思想觉悟。这一些列的措施，就保障了湘军的整体统一，和对曾国藩的忠诚。

所以说，在管理中，企业要学会给下面的团队赋能。通过释放权力，通过各种保障和服务，团队的组织成员在行动时不仅仅依赖上级命令，而是最大限度发挥个人才智和潜能。

二、为什么要给团队赋能

之所以出现赋能这种管理理论，主要是因为传统的“科学管理理论”已经不能适应时代的发展了。

科学管理理论在20世纪初，是一种非常先进的管理理念，其核心是流程的标准化。具体办法是：首先，把复杂的生产过程分解为一个个简单环节；然后，通过反复试验，找出每个生产环节最有效率的最佳操作方式，把这种操作方式规定为标准动作，强制执行；最后，专业化分工，每个工人只负责整个生产流程中的一两个操作动作，进一步提高效率。

这种管理方式，实际上就是系统性地消灭人工操作中的不确定性，把工人变成机器的自然延伸。工人只需要像机器那样去精确执行特定动作，不需要知道为什么要这样做，也不用去关心整个生产过程。

至于理解和优化整个生产体系的运作，那是管理人员的事情。也就是说，管理人员负责优化体系、制定标准、分解流程、指派任务，一线人员负责执行。与这种管理方式相适应的，就是层级分明、纵向分割的树状组织结构。

这套管理体系在提高效率方面是无可匹敌的。可是却有两个隐含前提：第一，整个体系是稳定运行的，其中的环节是可分解、可重复的；第二，管理人员拥有足够的信息，了解整个体系是如何运作的。但是，进入21世纪，这两个前提正在快速瓦解。

21世纪的关键词是信息化和全球化，在这两个因素的作用下，世界正在变得越来越复杂，没人能真正把握这个世界究竟是如何运行的。

如今的企业深深嵌入到全球化分工链条当中，企业的生存环境也和这个世界一样错综复杂，任何优秀的管理者都不可能看到全貌，也无法提前预知一切可能性，当然也就无法实行标准化管理。这时候，企业需要一种适应时代发展的管理哲学。

在一个相对静态的环境中，管理的核心是效率最大化，也就是要以最小投入获得最大产出，实现的方式就是科学管理提出的标准化、专业化；而在一个高度不确定性的环境中，管理的首要目标是保持快速、灵活的应变能力，实现的方式就是向团队和员工赋能。

赋能实际上就是一个“逆科学管理”的过程，就是不过度强调标准化，把被剥夺的工作自主权重新还给员工，允许员工根据形势自主决策。这虽然以牺牲一部分效率为代价，但可以让企业获得最重要的生存优势，也就是敏捷性。

所以说，科学管理理论把每一个人都当作标准化的零件看待，而不是一个具有主观能动性的机体，这样精密而僵化的组织已经无法应对多变的信息时代。而赋能的诞生，则是为了更好地应对环境中的不确定性。

三、如何给团队赋能

前两部分我们已经知道了什么是赋能，以及团队为什么需要赋能，接下来我们讲一讲该如何给团队赋能。

为团队赋能，主要有三条路径，一是培养真诚的互信关系，二是培养团队的体系思维，三是建立信息共享机制。下面我们就分别详细地讲一讲这三条路径。

1、培养真诚的互信关系

只有建立了解和信任的基础，跨团队之间的合作才能更加融洽。

真正意义上的赋能是每个成员既自主决策，又协调一致；整个团队既强大，又敏捷，可以灵活、快速地应对各种错综复杂的局势。

2、培养团队的体系思维

只有让团队中每个人先形成对整体最基本的了解，才能够把自己的那一部分做好，这就是一点联动的体系思维。

体系思维可以加强不同团队成员之间的沟通，让他们都知道彼此在做什么，他们想要达成什么目标，以及为了达到这个目标，他们都需要哪些帮助。

3、建立信息共享机制

扩大信息的共享是加强团队沟通的重要方法，将之前只有高层领导能看到的信息开放给所有人，让每个成员都能接触到足够的信息，才能做出对团队这个整体最有利的决策。

事实上，在一个赋能组织中，想要让团队成员像一个整体那样思考和行动，就必须让每个成员了解团队的总体运行情况。

而麦克里斯特尔在战争中发现，想要让自己精心打造的组织发挥作用，就必须放弃信息的计划供应制度，让信息畅通无阻地在整个组织中自由流动。他相信，信息越分享，价值就越高，所激发出的能量也就越大。

总结

《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》这本书，以美国特种部队的实践为基础，讲述了赋能这种全新的管理体系在应对不确定性环境时的作用和价值。

书中强调，赋能就是要把决策、行动的权利赋予了解基层情况的一线人员，打造一个去中心化的分布式管理体系，让每个人都享有知情权，充分调动每个人的主观能动性，这是充满不确定性的信息时代对组织的要求。

而要想实现为团队赋能，就需要在团队中培养真诚的互信关系，建立通畅的信息共享机制，让每个团队成员都具备体系思维。

好的领导者在于能够防微杜渐，而不是出现问题时成为那个救火的英雄。

伟大的领导者也一定是卓越团队的缔造者。作为新时代的领导人，你的任务不是成为英雄，而是要“双眼紧盯，双手放开”，“从批准者转变为被通知者，同时培养下属独立做决策的能力”，用更多的时间和精力去打造一个赋能型组织。

《赋能》金句：力量来自团结，团结来自信仰。

无论是在商场还是在战场上，快速反应和适应的能力都至关重要。