卡普兰和诺顿的整个工具体系的核心：战略地图，也就是业绩的因果关系。

我们有时候，特别关心业绩，但业绩并不是原因，而是一个结果。当你每天都关注业绩这个结果的时候，往往并不会取得什么好结果。相反，去关注那些一层层递进的因果关系。当找到问题的原因，并使之得到满足之后，取得结果就是很自然的事情了。

案例：美孚石油

从1990年开始，卡普兰和诺顿先后发表了关于平衡记分卡的论文。

美孚石油的北美营销与精炼事业部刚好上任了一位新老大。于是他们请卡普兰做公司的顾问，致力于用平衡记分卡的工具改造公司。

90年代初，美孚的经营业绩非常不理想，投资回报率出奇的低。新老大上任后，开始推行以客户为导向的经营路线。为了让新战略落地，卡普兰和诺顿帮助美孚画出了如下的图示，梳理了业绩的因果关系。特别注意下图标中的箭头方向。

美孚战略地图

从财务出发

既然资本回报率低，所以战略目标之一最后就体现为：要在三年之内把资本回报率从7%提高到12%。

从财务指标出发来思考公司的运作逻辑，是平衡记分卡的基本逻辑，所以，无论是工具的提供者还是企业的管理者，都会从这里开始。

提高资本回报率的途径，无非就是两种：

一种叫做“做大”，也叫“增长率策略”，就是把原有的汽油销售业务做大；此外，再做好其它附加业务，比如洗车、更换润滑油、维修、零售店等业务。

第二种提高资本回报率的途径，叫“做强”，其实就是提高生产率。途径也有两个：第一个就是降低成本，让单位销量的收益更高。第二，就是提高资金的运营效率。也就是在现有的资产水平下，获得更好的现金流、减少库存，提高资金的使用效率。

这些逻辑都可以在上图中找到。它反映了公司基本的财务逻辑。

平衡记分卡虽然强调要兼顾长期和短期，但从体系逻辑上，它还是从财务这个层面入手的。对应财务层面的工作，一般是公司的计划财务体系。所以在使用平衡记分卡的时候，首先要由计划财务体系来启动。

客户分析

所有财务计划，其实都是靠拍脑袋做出来的。计划财务部门做计划的时候，都是要靠勇气的。这些拍脑袋的数字是否靠谱，“销量增长”和“提高生产率”这两个做大做强的思路，从逻辑上甚至是冲突的。这就进入了第二个层次：客户分析。

客户分析，在一般企业里面，是市场营销部门的责任，所以很多时候计划目标能不能实现，一定要考虑市场营销部门的意见。

市场营销部门的分析结果是，他们发现美孚的客户实际上可以分为两大类：60%的客户对于优质服务有需求，40%的客户对于价格更敏感，他们并不需要什么服务。如果要提供更好的服务，就需要增加相应的成本，成本的增加就意味着价格的提升，也就会损失后面的40%的客户。这就需要进行一个取舍。美孚最后选择了差异化聚焦策略。他们决定服务于那60%的客户。总体上讲，他们改善了服务（通过一些技术手法把“快速友善服务”给量化了），由此增加了客户粘性，与此相应的，他们也提高了零售汽油，以及相关产品和服务的价格。

当把财务层面和客户层面的逻辑理清楚之后，美孚开始梳理内部的流程。战略地图中的逻辑，在最上面是公司的战略目标和财务总指标，要把资产回报率从7%增加到12%。然后第一步，就是在财务细节上，对这个目标进行分解，把它转化成更细致的财务指标。比如在什么区域的加油站增加什么新的业务；在什么区域的加油站增加什么新的业务；在什么区域的加油站，原有的业务增长对少。显然，如果计划财务的分解足够细致，并且都能实现，总目标一定是可以实现的。

流程

到目前为止，都是计划财务分析所做出的一厢情愿的东西。你说在原有业务的基础上增加10%，就能增加10%了吗？所以就必须延伸到客户分析的层面，看看计划能否和真实的客户需求相匹配。计划部门和市场部门要讨论、要协商、要合作、要妥协。要按照市场部门和计划部门的共同愿景，去改善原来只由计划财务部门画出的箭头。

但是，要真正的达成目标，企业内部就必须要有相应的业务流程，支持上两层讨论所确立的目标的达成。卡普兰和诺顿把这个第三层叫做“内部流程”。

比如，上面明确了公司要通过开发新产品和新业务，由此来获取收益的增长，进而实现资产回报率的总目标。但要想把这个路径打通，公司内部就必须要有一套业务流程、管理流程，来组织相关人员有效选择新产品、选择新业务。并且，更重要的，这个业务流程应该能够不断筛选出好的产品和业务，及时调整出不好的产品和业务。

学习与成长

卡普兰和诺顿将之称为“学习与成长”，直白的可以称之为“人力资源”。这里面的因果关系在于，当流程改造确定之后，接下来要解决的事情就是人员层面的事情。没有人、特别是没有合格的人，任何好流程都会是低效率的，客户目标就无法达成，财务目标也就无法达成。所以，把合适的人放在合适的位置，把不合适的人调开。有些流程涉及到一些新的能力要求，就需要在这个层面进行培训；如果通过培训无法解决，就要通过招聘来解决。

这一层面就是要解决人的问题。人的问题也是最基本的问题。

这张图示，其实就揭示了企业取得业绩的因果关系。越往下的层次，越是关键性的原因，越往上的层次，其实越是事情的结果。我们做事，其实就是要能够从业绩上的果，推出业绩上的因，再从解决因来逐步追求达成预想中的果。