前两周的文章里，我谈到越来越多的中层管理者躺平现象，在很多企业看来，这可能是管理者意愿和态度的问题，所以他们想了很多办法，归结起来就是“推”和“拉”，一方面用约束推动中层管理者不能、不敢躺平，另一方面用激励吸引中层管理者往前跑，事实上，过去及当前很多企业也都是这么“玩”的，但在当前模糊且多变的环境下，这两类举措起到的作用并不明显，最明显的例子就是很多被直接任务为区域公司、新业务的负责人，在一段时间后，其工作成效往往并不明显，问题到底出在哪里？
我最近的观察和思考是问题出在管理者的潜力方面，就是企业作用的管理者可能已经没有什么潜力了。很多中层管理者到当前的位置已经把自己已有的绝大部分潜能都发挥出来了，再到新的区域和新的位置上进一步发挥的可能性并不大了，从自我保护的角度出发，他们更愿意选择躺平，选择回避……举个例子，过去一些企业到总部以外的城市开拓市场，所选的负责人通常要有一个显著的能力——特别能喝酒，过去较长一段时间，这项能力能够使当事人迅速地接近与客户的关系，有利于打开市场，而当前，很多地方连喝酒的机会都没有了。
最新的研究显示，潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素，不论初级、高级管理者还是董事会成员都是如此。当下行业环境变幻莫测，市场对骨干人才的争夺越来越激烈，企业及其领导者必须进入识别人才的全新时代。我们对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力，转变为潜力。
体力。企业对人才识别还没有彻底走出初级时代，选拔工作人选的标准多与体能相关。建造金字塔、筑万里长城、挖运河、打仗、种地时代，我们都选择身体最健壮的人。尽管时过境迁，这些标准和工作要求关联度越来越低，但潜意识里我们依旧“按方抓药”，《财富》500强CEO们平均比美国人高2.5英寸，军事领袖和国家元首的数据也类似。
智力。在20世纪，智商即语言、分析、数学和逻辑能力成了企业用人的关键要素，尤其在招聘知识型员工时更是如此。教育背景和考试成绩成了衡量智商的重要方法。工作标准化和专业化程度越高，不同公司和行业中的多数职位要求越趋同，很多工作的评估者越来越透明和可靠，以至于过往业绩变成重要指标。
能力。胜任某项工作的各项能力，这一阶段胜任力模型在企业内部盛行。戴维·麦克莱兰在1973年发表了《考察胜任能力而非智力》一文，他认为应该用素质和技能来评价求职者，尤其是管理者，用这些标准来预测他们未来的表现。这一思考方式符合当时情况，因为技术革命和产业融合让职位描述变得越来越复杂，使得过往经验和业绩与新职位的相关度降低。因此，我们将一份工作分解为不同能力，从而找到符合能力组合的正确候选人，当前我们大部分企业对人才的选聘停留在这一阶段。
潜力。当前及未来人才选聘潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场—VUCA（复杂、多变、模糊且充满不确定性），以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以，现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。
聚焦潜力能够改善组织任何层级的人才招聘，尤其是高级别人才、开创型人才的选聘，和选择年轻经理时的情形相反，聘任CEO或董事会成员时，我们经常发现若干位候选人都具有合适的资历、正因如此，准确评估他们的动机、好奇心、洞见、参与和决心变得尤为重要。我将之称为潜力五要素。
动机。我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻和实现组织的目标，这个过程要体现出全局观和大局观。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远的组织目标、集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。潜力发现中将动机放到首位，因为动机不会轻易改变，而且通常是潜意识的流露—这是一种品质。如果某人动机总是出于一己之利，他根本不会改。
好奇心。渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进，据我的观察，那些能够在新岗位上取得明显成效的管理者，往往都保持足够的好奇心，他们甚至有很“孩子”的一面，凡事喜欢问“为什么”，同时，他们对新事物也充满探索精神。
洞见。管理大师德鲁克在其代表作《卓有成效的管理者》一书中指出，有效的决策最关键是要有自己的见解，先要有自己对问题的判断和看法，在此基础上要能够有效收集并准确理解新信息。今日头条创始人张一鸣在很多场合也指出“认知才是真正的竞争力”。
参与。善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系，随着管理对象的逐步年轻化，他们对参与式管理、赋能式管理的要求较过去越来越强烈，这就要求高潜人才既要能够深度参与具体工作，又要能够构建一种充分参与、赋能的管理文化。
决心。面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。现在很多企业在任命新业务、新市场负责人时，通常会给当事人各种兜底，正面来看是解决了他们的“后顾之忧”，但实际上也冲抵了他们奋斗的决心和面临挫折时的不懈努力，缺乏决心和压力也是很多人在新岗位上比较佛系的主要原因。
总之，无论在组织的哪一层级，最重要的是，找到、任用高潜力人才、留住人才，发挥他们的潜力。回过来，尽管我们认为当前及未来，潜力是人才的决胜要素，但也不能忽视我们多年来在人才评估人才上积累的优秀经验，包括智商、价值观、领导力等（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
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