换位其实是很难的事！大部分人，都习惯从自身的经验、视角去看待和认知事物。
流程IT建设，或者说数字化转型，是大势所趋，我们大部分人都明白，流程IT建设有助于组织能力的塑造，有助于提高组织运营效率，有助于快速决策，让经营可视、可成。
到了新能源公司2月有余，对流程IT建设有了新的认知和体味：我们要学会从企业经营的视角来看流程IT建设；而不仅仅是技术或IT视角；
企业的能力构建是需要一个过程的，不同的阶段，对组织能力的要求是不一样的，我们总结组织能力进阶的几个过程：
一、 交付能力
企业要生存，那么获取得到的客户订单，一定要交付得出去，这样才能获取到客户的回款。那么，订单交付能力则为企业的关键能力之一；
交付能力的杓建需进行配套的流程IT建设，一般而言，主要包括：
CRM系统的客户建档、合同签订、要货下达、销售发货和回款；
PLM系统的物料创建、BOM创建；
SRM系统的采购下单、供方交货、采购合同及付款；
MES系统的工序过站、工序检验和完工入库；
SAP系统的收款、付款、成本发布及结算等；
换句话说，此阶段的流程IT建设，紧密围绕OTD（订单→交付）流程展开。
二、 取单能力
开源才是正道。巧妇难为无米之炊，米即源。
配套开源的建设，企业需要进行LTO（商机→订单）流程的建设，这个过程，要把从商机获取，客户拜访、订单意向、产品报价、产品送样、产品试用、取单返单全过程进行转线管理；
当然，这是从流程IT建设角度，取单是个全方面的“艺术”活动，需要组织团队、激励资源等配套工程建设，尤其是产品力的支撑。
三、 产品能力
产品是1，好的产品会自动走路。乔布斯就是苹果公司的产品经理。
越来越发现，IPD（集成产品开发）流程建设的重要性，在一定程度上，它的优先程度要高于LTO流程与OTD流程的建设，它是源头中的源头（甚至应成为企业的首要流程建设）
IPD流程的首末，绝不是立项→结项这么简单，立项→结项是IPD流程中执行的一段，它解决的是如何正确的事情（对应的指标是研交、成本、通用性等）；
IPD最重要的要解决做正确的事，换句话，为什么要开发这款产品，而不是其它产品?
从上述分析可以看出，对于一家产品型的制造型企业，一般而言流程IT建设的优先级应该是：IPD、LTO、OTD（待续）
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