小时候第一次听说管理的时候是当远房的一个表叔考上管理学院上研究生，那个时候我都不知道什么是研究生，还以为是做科研的。后来还是爸爸跟我说是比大学生更有学问的人，我问爸爸管理学院学什么，爸爸说学出来就是做领导，管理下面的人。当时因为这个还奶奶打趣了，说都大学生了还不会管人吗？这个还用学吗？
虽然是小时候发生的一件趣事，但是心中隐隐觉得学管理就是很牛，学出来就是领导了；但是另一方面也同样有奶奶的想法管理这个东西还用学吗？上传下达呗，再加上电视剧的毒害，总是觉得管理层就是最轻松的事情，电话打一打，其他的事情秘书会帮你处理好。然后就是每天风风光光参加这个宴会那个活动。
现实终究会给你上一课的，当我终于在公司从基层员工升职到了部门经理之后，除了薪资会比之前让我开心不少，其他的事情没有一件让我高兴的。公司是个私人的小公司，所以可能需要的更多的是多面手，当了部门经理之后，要负责自己部门的人员招聘，新员工的培训，工作计划任务的分配，还要参与总公司的各种会议。更重要的是，之前做基层员工时只需要关心自己的业绩就好了，而且非常有成就感，反观现在，每天都在苦恼。苦恼一些员工的业绩怎么提不上去，苦恼新员工的招聘问题，苦恼各个季度的制定，更重要的是在这么多繁杂的工作中我越来越体会不到成就感，感受不到自己成长的那种喜悦。我甚至觉得自己就像一个机器人，每天做的事情都是没有意义的事情。而且每件事情每天都跟紧迫，任何一件事自己都疲于应对。
所以看到这个章节，内心还是很有同频的感觉。作为管理者要重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为自己本身的技术所限。才能看到整体的绩效，同时也才能更加重视外部世界。用《高效》的话来说就是，太关注自己的关注圈了，反而会让这个圈越来越小，应该把眼光放宽，更关注一些影响圈，才能让你的圈层越来越大。
那么所谓的贡献是什么？一般来说对成效的要求往往表现在直接成果；梳理新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。因此，管理者要想做点贡献，就必须在这三点下功夫。
其中直接成果，就是要防高眼光，看整体，知道自己做这些事的最终目的是什么，直接成果是什么？比如我们公司，最后的成果就是要扩大销售额，增长公司利润。那么从这方面来看，我最重要的就是关注现有员工的销售情况，帮助他们看有什么困难，然后促成成单。
梳理新的价值观及对价值观的重新确认。这个很类似于《高效》里面习惯一积极主动里面的个人使命宣言，我可以做的就是不只自己写，同时还可以让员工们自己思考，摸索的写出他们自己的个人使命宣言。从内激发他们自己对于成单，职场成长的内驱力。
培养与开发明天所需要的人才。一般传统我们讲得总是教会徒弟，饿死师傅。所以很少有人愿意带新人，也很难做到无私的去帮新人。但是我反思了一下自己从基层做到部门经理的过程，我发现可能当时我是在不知不觉中做对了一些事。比如因为刚开始我刚跨行业做为新人什么都不懂，只能自己用业余时间多看视频看书学习，当时公司还没有新人培训，基本上来新人就是说一下工作流程，什么销售技巧话术之类的都没有，更不用说公司文化了。但是后来自己通过学习上手之后，再来新人，我会很友善的去帮助他们，不知不觉中在新人的眼中我就像是小组长一样，人人都很尊重我。后来自己的业绩也越来越好，就能抽出更多的时间帮着带新人，最后甚至开了自己的新人培训课程，所有进公司的新人都交给我培训，然后自然而然的就升了岗位。反思过来，我想明白了，我现在除了要盯住部门的销售额，更应该做的就是培养下一个接班人，最好多培养一些可以带新人的老员工出来。替公司培养更多的部门经理出来，这样公司就有更多能独当一面的管理者，然后公司就可以更加扩大，这对于公司来说也是一个巨大的贡献。
那么应该怎么培训人才呢？每个人都有自己的专长，可是专长本身就是片面的，孤立的。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生结果。也就是说，培养人才，并不是说要培养成通才。而是要让他有协作的意识，要培养他考虑到他的产出供谁使用，了解用户应该知道些什么才能有效的使用他的产出，从而产生结果。例如，会计人员会直接问你要某些数据或者报表。
那么协作意识，最需要的就是良好的人际关系。可是什么是正确的人际关系呢？愉快交谈，和谐相处就是良好的人际关系了？工作是有任务有责任在身的，如果在这样的环境下不能更快速更有效的解决问题，那么这种所谓的良好人际关系有有什么意义呢？
正确的人际关系，应该是把人际关系建立在“贡献”上，可以与人密切合作，凡事都设身处地的为他人着想。满足4个条件：互相沟通，团队合作，自我发展，培养他人。
关于这部分的内容，和《高效》里面的习惯四五六，不谋而合。双赢思维，知彼解己，统合综效。有感兴趣的可以移步之前的读书笔记。
最后，管理者总不免要参加各种讨论会，汇报会，简报会等等会议。卓有成效的管理者不会用各种会议去侵占浪费他人的时间，他们知道要从会议中得到什么，目的是什么，要解决的是什么，主题是什么。所以会议开始之前会先说明会议的目的和要求和达成什么结果，同时要设法让会议紧紧围绕主题，控制时间。
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献，把管理者的视线从“内部事务，内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织成果。重视贡献，就是重视有效性。
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