公司的运营是要依靠一个个小的闭环完成的，体量较大的公司为了降低管控难度就会把闭环拆解的越来越小，让行为越来越简单，反馈越来越快，越来越清晰，但是代价就是反馈机制的简单化，有限化，局部化，很多底层的复杂信息没有办法进行充分的反馈。这个趋势在企业越大的时候越会体现，是分工带来的一个副作用。
比如拜访客户的效果本来就是一个很难以清晰化的，而且各种方式都比较灵活，但是为了控制，就会把标准的拜访作为样本进行设计，比如沟通的固定的问题必须要问到，对客户日常拜访的次数，群体拜访的人数，其他合规活动的落地等等，成为了一种流水线销售。把一切动作都变得可以应用到任何一个销售员身上进行考核。这就是有效的考核闭环：目标明确，结果清晰，然而客户关系本身并无法被计算出来，这个层面上需要高层自己去把控。高层拥有不用太明确的标准，有较大的自主性，对客户的维护节奏也不同于基层销售员。
然而，这就经常会遇到的是中高层和基层的脱节问题，高层对客户关系有更加灵活的方式推进，同时需要基层，中层的配合，但是这个层面上只会做有反馈的事情，常规性的事情，很多命令就会先放到具体的流程中间去执行，高层总觉的下面没有提供有效的支持，中基层总觉的高层不懂业务，不讲究流程，不理解困难。不知道很多无法有流程支持的项目和要求是无法去完成，因此中基层员工也无法主动的去创新的，相互出现了目标上的差距。或者说是战略和战术上的一种脱节。
高层能够顺利启动一些项目，来源其有灵活的资源调动，能够屏蔽掉一些职责的博弈，但是对于执行着，必须要衡量有限的而资源和其他合作者的利益，进行长时间的沟通，最后也只能在流程内做些努力，执行的过程中处处受到流程的限制，新需求要建立新流程，或者要动用自己的人情做一些推动，但是人情毕竟不能是常态，透支别人的安全感，彼此在流程的制约下，都是很无奈，但无能为力。这种情况在高层眼里就是拖沓和推诿，就是消极。所以会加强考核，结果这种考核还是要依靠原有的闭环反馈机制来完成，拆解为一个个考核细项，让管理更复杂，更不自由。
这种情况的加剧，就导致了公司只在自己的能力核心中努力，不断的缩小自己的合作机会，不断的建立自己的保护措施，不断的应对主要的考核项目，让自己工作成为一个完全可控的区间内的重复。
中基层人员在这样的状态下，一旦进入到市场创业，反而由于对反馈敏感，对自己的收益很清晰，并且有动力，知道怎么做交换，变得很精明，和社会资源链接在一起，迅速的建立闭环，完成创业。而高管进行创业的时候，有资源，有高级的人脉，但是不懂的执行链条和局限性，总是理想化的设计结果，在实际的操作中就会大打折扣，出现很多不可控的因素，因为原来的效果是屏蔽了大量机会的执行效果，也就减少了可能性和竞争，但是一个开放的市场，没有那么多既定的规则，竞争马上涌现，新的合作机会带走很多注意力，自己看到的反馈实际上是特定的反馈，而全面进入市场后，这些反馈根本没有保障。
因此，对于这种困局，需要正视，这不是挑战管理，也不是否定流程，而是流程的制定要符合方法论。
第一：反馈分为等级，和齿轮一样，建立不同大小的分布和连接，小的闭环结果形成综合考量，只设置简单的目标，内部完全自制，学会接受不可控的过程，等待新的创新方法出现。
第二：建立有限的创新机会。对某个问题进行项目管理，自由组合，形成攻关课题，这个创新有限的资源注入下得到的所有结果都有价值，不能单独的去判断成功，让员工知道失败也是可以被容忍的。
第三：高层和基层多开展对标，中层做好连接作用，做好双方的润滑，一些信息上的不对称及时的解释，立场上的矛盾及时的发现并且指出，要充分的信任下进行沟通，不能是形式主义，最后让沟通变得成为一个形式，把自己的信息加工后再呈现，认知落差实际上是认知偏离，是目标的错位，是双方的对立。
第四：资源向一线倾斜，高管可以直接带领一个项目做具体的实施，在行动中知道公司面临的局限性和边界，变得更加的务实，更加的豁达。
第五：向外部开放，一个开放透明的公司才能减少内部的沟通中巨大的无法消除的成本，让外部去了解你的状态，你的优势，你的考虑，真正强大的公司，不害怕的就是透明和被模仿。
变化的时代，因为不变而落后，沟通的时代，因为误解而崩离，公司就是一种对内的交付，对外的筛选，不同的层级之间如果不能充分交流，就和生态中的物种彼此隔离一样，失去了多样性和创造性。
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