项目整合管理

学习指南

从本章节开始，进入47个具体项目管理过程的学习。47个过程被划分到了10个章节，本章主要讲述与项目整合管理相关的6个过程，其中4.1，4.5，4.6三个过程的重要程度更高。

引言

因为项目经理的本职工作就是要对项目进行整合，所以PMP的考题里面有很多关于项目的整合管理的问题。虽然说清楚整合管理是什么很容易，但是对于项目经理来说，项目整合管理却是难度最大的工作。为了项目取得成功，项目经理要一直在项目的计划、执行和控制中做出“英明的决定”。为了满足包括项目客户在内各类干系者的需求，项目经理每天都要在不同的方案、相互竞争的目标之间进行折中平衡。

既不能牺牲任何项目目标，也不能伤害任何项目干系人——这是项目经理的职业责任之一。整合管理的目的在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调。它并不是所有项目组成元素的简单加总或汇总。在项目管理过程组之间，所有的项目管理过程都需要被有效地整合在一起。然而，本章主要讨论关于整合管理一般描述的考试内容。

1.需要对什么进行整合管理

简言之，一切都需要整合管理。项目干系人的需求、约束条件、项目管理各过程、项目集、项目组合的政策、公司的战略、运营和职业道德。PMI特别强调产品范围和项目范围的整合管理。

2.如何实现整合管理

整合管理并不意味着简单地把所有的元素放在一起。

整合管理也并不意味着做出牺牲。不牺牲任何项目干系人的利益，也不能牺牲任何项目要素。在整体管理的过程中经常要进行折中平衡。项目团队应该实现所有的项目目标（范围、时间、成本、质量、干系人满意度）。然而，项目中的约束条件、风险和不确定性会阻碍项目目标的实现。项目经理和团队成员必须通过干系人管理来确定优先级，然后再据此进行选择和决策。向干系人提供信息以及对干系人的知识加以利用也是另一种类型的折中平衡。

3.本章节的六大过程

制定项目章程：制作项目章程能反映干系人的需要和期望的初步要求。

制订项目管理计划：所有的计划和基准。

指导和管理项目执行：执行项目管理计划，产生可交付成果。

监控项目工作：对比现实和计划，发现偏差，提出变更。

实施整体变更控制：影响与管理变更，对提出的变更请求做出批准或否决。

结束项目或阶段：确保阶段或项目工作完成，移交结果，更新组织过程资产。

4.1 制定项目章程

4.1.1 项目章程的作用

授权项目（或阶段）或正式地批准项目（或阶段）。

任命项目经理，是项目经理的委任状。

授权项目经理在项目中使用组织资源，以完成项目工作。

4.1.2 相关术语

1.项目工作说明书

项目工作说明书，一般叫作“SOW”（State of Work），是“对项目产品的叙述性的描述”，由项目的启动者或发起人提供工作说明书。工作说明书描述了：

商业需求：为什么我们需要做这个项目？

产品范围描述：项目能提供什么？

战略计划和项目选择标准：哪一个项目比较好？采取什么战略？所有的项目都应该支持组织的战略目标。

2.商业论证

商业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析，以判断项目是否值得投资。在决定终止项目之前，一般需要重新进行商业论证。

3.专家判断

专家指有相关经验的人；专家判断指有经验的人根据自己经验靠直觉进行的判断。专家可能是在本公司内部或者来源于公司外部。他们提供技术和管理方面的专业知识。他们也可能是行业协会、客户、项目管理办公室（PMO）。

4.1.3 项目章程内容

项目章程的主要内容包括：

项目目标及成果标准

项目的总体要求和概括性描述（初步范围）

自上而下制订的里程碑进度计划和总体预算

已识别的主要风险

项目经理的职责和权力

4.2 制订项目管理计划

这个过程的输出就是项目管理计划。项目管理计划是一个集合名词，它包含了若干管理计划和基准。

4.2.1 项目管理计划的构成及作用

项目管理计划的构成及作用如表4-1所示。

表4-1

项目整合管理

注意：

为了获得项目目标，项目管理计划体现出了“如何去管理”。例如，范围管理计划描述了如何去管理项目范围。基准用来监控是否达到了项目的目标。换句话说，对控制项目而言基准是非常必要的。

项目管理计划是执行过程组的基础。

不存在“整体管理计划”这样的计划。在项目管理计划中所有的子计划被整合在一起。

通过整体变更控制过程，项目管理计划将会得到相应的更新和修改。

PMI非常强调过程改进计划。

4.2.2 项目管理计划的分类

（1）项目管理计划：项目管理计划的作用是指导项目的执行、监控和收尾（过程组），它由一系列的具体计划整合而成。

（2）三大基准计划：范围基准、进度基准和成本基准，三者合称绩效测量基准（PMB），是项目的核心计划；除此之外，还有与十大知识领域大致对应的十一个计划。

（3）一般管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划和干系人管理计划，这些计划中大部分是程序指导性计划，指导如何管理相应工作。

加上变更管理计划、配置管理计划和项目管理计划，PMBOK Guide中直接出现一共有17个计划。

4.3 指导和管理项目执行

所有的项目成员根据项目管理计划和批准的变更进行工作，批准的变更包含纠正措施、预防措施和缺陷补救。项目经理和项目管理团队去指导项目工作。产生可交付成果，准备变更请求，以及收集工作绩效信息。

大多数的资源主要花费在技术工作上。对于项目经理和项目管理团队而言，以下是更重要的：

软技能：沟通、与干系人谈判、领导力、动机。

包括经验教训总结在内的信息的收集和发布。

过程改进活动，经验教训的收集和存档。

批准的纠正措施、批准的预防措施和批准的缺陷补救需要被执行。

（1）项目管理信息系统：项目管理信息系统（PMIS）作为一个事业环境因素的一部分，项目团队可使用一个自动化的工具，如进度计划软件，配置管理系统，信息收集与发布系统等。

（2）可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、服务或成果。

（3）工作绩效信息：可交付成果的状态，进度进展情况，已发生的费用。

（4）变更请求：修改项目政策或程序、项目范围、项目预算、项目进度计划等的变更请求，变更请求可以是直接的或间接的。变更请求有以下四种类型：

纠正措施：为了使项目的工作绩效符合项目管理计划所做的工作。

预防措施：那些为降低与项目风险相关的负面后果发生的可能性所做的工作。

缺陷补救：或者是修补这个缺陷，或者去彻底替换这个组件。

更新：改变计划，以使计划与现实一致。

4.4 监控项目工作

本过程跟踪项目的执行情况，以确保项目符合计划中设定的目标和绩效，并利用项目计划和实际情况进行对比，发现偏差，分析原因，提出变更。

（1）变更请求：当偏差超出控制临界值，或可能出现大的偏差时，需要采取措施，包括纠正措施，预防措施和缺陷补救。

（2）工作绩效报告：对项目情况全方位的书面报告，用以决策、采取行动或提醒。

4.5 实施整体变更控制

这部分是考试的重点之一，试卷中会有很多与此相关的情景题。变更可以被批准，也可以被否决。只有得到批准的变更才能被并入一个修改的基准之中。

4.5.1 变更控制委员会（CCB）

CCB是由项目干系人所组成的一个正式的团体，它负责对变更请求做出批准或者否决决定。

为了决策，它需要对变更进行审查和评估。到底什么样的变更应该被批准，什么样的变更应该被否决，并不存在通用的标准。

CCB的角色在配置控制和变更控制程序中进行了定义。

CCB的角色要得到干系人的认可。

在考试中，考生有一处经常出现的错误：当客户提出变更请求时，你却前去寻求CCB的支持，这是不正确的。首先第一步应与客户协商合同的变更；下一步是评估所有潜在问题和备选方案。在评估过程中，你应该采用规划和控制的过程。然后再去找CCB。在大多数情况下，CCB处理那些与基准有关的变更，但也有例外情况。

4.5.2 配置管理系统（CMS）

关注产品范围，是一个与可交付成果状态相关的范围控制的重要工具。它与项目范围和产品范围的整体管理密切相关。配置管理系统能在就变更问题与项目干系人进行沟通时提供帮助。

（1）配置管理系统的作用：配置管理系统和整体变更控制系统提供了一种能集中管理批准的变更和基准的方式。

（2）配置管理系统与变更控制系统的着重点：

配置管理系统：关注过程和可交付成果的规格书。

变更控制系统：关注对项目变更和产品基准的变更的控制。

（3）配置管理活动包括：

配置识别：为定义与核实产品配置提供基础。

配置状态记录：包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更实施状态。

配置核实与审计：确保而配置文件所规定的功能要求都已实现。

（4）关于配置管理的其他注意事项：

在考试中，配置管理系统和产品的范围变更和它对产品范围的影响密切相关。

当同时有许多项目发起人去资助这个项目时，配置管理系统就变得相对重要了，因为每个项目的发起人可能对产品会有不同的需求。

配置管理系统是事业环境因素的一个组成部分之一，如图4-1所示：

项目整合管理

图4-1 配置管理系统与事业环境因素的关系

4.5.3 整体变更控制系统

（1）整体变更控制系统三要素：书面的变更申请，变更跟踪系统，变更审批层次。

（2）变更的基本原则：

变更必须遵守变更管理流程：通过实施整体变更控制过程来管理变更，或遵守变更管理计划的要求管理变更。

变更必须正式提出：变更请求必须是书面正式提出的。

全面评估影响是必需的工作：但这并不意味着项目经理要单独完成它。当职能经理提出变更时，首先要评估变更所造成的影响。职能经理提出的变更很可能与活动定义、活动排序或者估算有关。千万不要认为，项目经理拥有变更的批准或否决权。

变更必须批准后才能实施：变更主要由CCB或项目经理批准，涉及基准的变更应由CCB批准。

（3）批准或否决之后：无论批准还是否决，都应该先记录下来，通知相关干系人。如果变更被批准，还应将批准的变更纳入项目管理计划，使之成为计划的一部分。

4.6 结束项目或阶段

正如第3章讨论过的一样，这个过程包括了对部分或整体的项目管理计划执行收尾。执行“结束项目和阶段”过程，意味着项目或者项目阶段进入了尾声。

4.6.1 收尾工作的内容

项目经理负责审查项目信息，以确保项目工作完成了，项目取得了项目的目标，获得了必要正式的验收，并且完成移交所有有价值的信息作为组织过程资产的更新。

本过程包括了进行项目行政收尾所需的如下所有工作，并应逐步实施：

为达到项目或阶段完成或退出标准所必需的行动和活动。

为向下一阶段或向生产和运营部门移交项目的产品、服务或成果，所必需的行动和活动。

为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息（以供组织未来使用）所必需的活动。

4.6.2 本过程的输出

1.最终产品、服务或成果的移交

移交给客户或下一阶段的是整合好的可交付成果集成。

2.组织过程资产更新

项目文件归档。

检查项目文件，确认所有工作都已完成，并制订与发布项目或阶段结束文件（完工报告）。

更新历史信息和总结经验教训。

本章常见疑难问题解答

1.项目章程可以由项目经理起草吗？

可以，但是章程的批准和发布者必须是发起人。

2.对于新任项目经理而言，首要任务是什么？

对于新任项目经理，最首要的任务是确保项目章程的批准和发布，因为项目章程是项目的正式批准文件，是项目经理的任命书，规定了项目经理的职责和权力。

3.什么时候需要进行商业论证？

除在选择项目时，论证项目是否值得投资之外，在项目的早期和想要提前终止项目时，也要进行商业论证，以确定项目是否需要继续。

4.项目管理计划的作用是什么？

项目管理计划的作用是指导项目管理工作，包括规划工作、执行工作、监控工作和收尾工作。

5.指导与管理项目执行，除了执行项目管理计划，还有别的吗？

除了项目管理计划，还有批准过的变更请求，批准过的变更请求等同于项目管理计划，应该纳入项目管理计划并执行。

6.配置管理的作用是什么？与整体变更控制有什么关系？

配置管理的作用是版本控制+变更管理，通过命名（包括名称、状态、技术参数）来区分不同的事物或成果，并利用整体变更控制过程来控制其名称、内容、技术参数的改变。

7.配置管理的三个活动如何区分？

配置识别，是一个规划过程，规划如何进行配置；配置状态记录，是一个执行过程，对结果进行配置；配置核实与审计，是一个监控过程，监督配置结果是否符合要求。

8.变更请求被否决或批准后，应该做什么？

首先，无论变更请求最后被批准了还是被否决了，都应该在第一时间记录在变更日志中，并通知相关干系人。如果变更是被批准了，还应该将批准过的变更纳入项目管理计划。

9.如何理解行政收尾？

PMBOK Guide中提到，4.6过程中包含了项目行政收尾所需的所有工作，这可以理解为：行政收尾=4.6结束项目或阶段。结束项目或阶段包含产品收尾（产品服务成果的验收移交）和行政收尾（经验教训总结及收集组织过程资产）。

10.项目收尾工作有顺序吗？

有，大致顺序是：一、确认项目或阶段所有工作都已完成；二、移交项目或阶段的产品、服务或成果；三、更新组织过程资产；四、释放组织资源。

项目整合管理（第4章）练习题及解答

1.市场动态发生变化，由于项目绩效不确定，项目发起人希望终止项目。项目经理和项目发起人应该审查什么？_____。

A.根本原因分析和技术问题的行动计划

B.项目的技术和商务目标、可行性和盈利性

C.修订项目需求的变更请求

D.对导致技术问题的过程进行解释

2.项目团队完成了一项时间有限、预算有限的项目计划。项目经理下一步应该怎么做？_____。

A.将计划分发给所有干系人，获得反馈和批准

B.在等待计划最终批准的同时，组建项目团队

C.尽快获得项目发起人对计划的最终批准

D.向关键干系人提出计划并在特定时间期限内获得反馈和批准

3.公司的会计系统项目已在执行阶段接近尾声，这时财务总监发现一个重大需求被遗漏，并要求项目经理立即执行变更。如果按照目前的技术规范生成项目可交付成果，该系统将不可使用。这项变更十分重大，但是如果立即开始工作的话，项目经理有可能在项目期限内完工。项目经理首先应该做什么？_____。

A.联系项目发起人，并询问财务总监是否有权下令变更项目范围

B.向财务经理解释变更可能会导致项目延期

C.根据项目的变更管理计划开始处理请求

D.为了不再变更请求过程中损失时间，开始估算、计划并执行变更

4.为进行项目收尾过程，项目经理移交了一个必须由客户验收的可交付成果，客户提出一项需要大量额外工作的变更请求。项目经理应执行下列哪一项？_____。

A.记录变更请求的全部影响

B.说服客户这个阶段不允许变更

C.执行请求的变更，因为项目收尾受到影响

D.拒绝变更请求，因为此请求是在批准的范围之内

5.在产品规划会上，营销团队告知项目经理，由于竞争对手在市场上的活动，某些产品的发布须提前三个月。项目经理应该将这项请求过程记录在哪里？_____。

A.项目章程 B.工作分解结构

C.变更管理计划 D.风险登记册

6.项目收尾，经验教训总结就记录在下列哪个文件中？_____。

A.事业环境因素 B.核对表

C.风险管理计划 D.组织过程资产

7.项目经理会见了一个主要利害关系者，该利害关系者坚持认为，应在某日期完成项目，以便及时安排产品生产并参加某个贸易展览会，利害关系者还认为产品必须达到现行国际安全标准，只有接受这两个条件，利害关系者才能提供项目所需启动资金。项目经理应将这些条件纳入下列哪一项？_____。

A.项目主要里程碑 B.项目合同摘要

C.项目概括性需求 D.项目推出标准

8.批准的变更影响WBS、项目范围和进度，则项目经理应更新_____。

A.资源管理计划 B.项目章程

C.质量管理计划 D.项目管理计划

9.你管理的项目有23位成员，以及其他6位关键利害关系者。两位项目成员发现了实施方法上的问题，解决这个问题需要更新项目计划文件和其他相关细部计划，有个利害关系者曾经指出，项目延期是不可接受的，而项目成员告诉你说该变更会导致项目团队错过至少一个关键期限，处理该问题的最佳方法是_____。

A.分析该变更对项目工作、日程和进度的影响

B.拒绝变更，因为它会导致项目延期

C.在告诉利害关系者之前先就变更在项目内部达成一致，以便获得团队对变更的支持

D.做出相应变更并要求团队实施变更

10.项目经理主持一个建立数据中心的项目，项目临近收尾时，客户向项目经理提交了一个更大变更，坚持称这项修改要尽快包含在内。这涉及对预算和总体进度延长的递增变化。项目经理接下来应该怎么做？_____。

A.建议客户将变更作为另一个项目启动

B.在下一次变更控制委员会会议上提交客户的请求

C.包含客户的变更并重新修订预算和进度基准

D.忽视该需求，因为有关项目的预算和进度基准已达成一致

11.一个制造项目是在有限的时间约束条件下开展的。交付时，一大批部件必须废弃，因为它们不满足行业最低要求。若要防止这个问题，项目经理应该做什么？_____。

A.研究行业标准和企业环境因素

B.启动质量审计，确保遵循计划的质量保证活动

C.提高对风险识别、减轻和应急的关注

D.获得发起人对延长项目工期的批准

12.项目型组织中，组织过程资产的更新和补充由谁来负责完成？_____。

A.项目组合经理 B.项目团队成员

C.项目经理 D.PMO

13.项目经理向客户提交可交付成果以供批准。客户称可交付成果没有达到验收标准，并要求项目经理对可交付成果进行返工，客户还希望查看返工进度的相关信息。项目经理接下来应该执行哪一种活动？_____。

A.配置识别 B.配置状态记录

C.配置控制 D.配置核实与审计

14.项目经理处于一个长期项目的中间，这时研发团队发现了一个重大失误，这个失误可以通过对项目范围执行较大的变更来解决，但该变更可能同时影响到时间和预算计划。项目经理首先应该做什么？_____。

A.分析变更请求，并将其提交给变更控制委员会

B.实施变更请求，并在之后通知干系人

C.实施变更请求，并在之后提交给变更控制委员会

D.分析变更请求，并将其提交给指导委员会

15.若要完成一个过程、阶段或项目，必须获得下列哪一项的批准？_____。

A.预算 B.可交付成果

C.资源 D.进度表

16.客户启动了一个新的战略项目，该项目必须在年底前完成。该项目对于客户的战略成功至关重要，关于项目范围、预算和进度的意见已经讨论过。项目章程中还应包括哪些内容？_____。

A.批准的预算、指定的资源和固定的完工日期

B.定量的风险、限制的例外情况，以及修订的里程碑日期

C.总体需求、主要风险和识别的范围

D.项目计划、范围计划和资源计划

17.在获得项目可交付成果的最终验收时，为促进项目收尾，项目经理应该立即执行下列哪一项？_____。

A.与团队成员总结经验教训

B.通过收集客户对项目的反馈，衡量客户的满意度

C.为项目文件和资料存档，保留组织知识

D.将可交付成果的所有权转移到任命的干系人

18.你管理某软件开发项目，团队购买一种网页组件，可是在使用时发现其中有缺陷，而且这些缺陷对项目日程有严重的影响，修正这些缺陷会使项目开发时间加倍，而重新开发自己的网页组件则耗时更长，你与团队一起评估各种可行方案的影响，建议从公司雇佣其他开发人员来开发这个组件，虽然花费更多但是在日程方面节约一个月，你接下来该怎么做？_____。

A.修正组件中的缺陷

B.提出变更要求并提交给变更控制委员会

C.开始采购规划，准备好与供应商之间的合同

D.变更范围基准，将你的建议包含其中

19.你所在的公司需要实施一个内部项目，该项目要以固定、有限的预算快速解决重大运作问题，但关键人员不能按要求参与项目，客户需要提高质量的解决方案，而不是像以前一样的快速补救措施，客户同时希望参与方案设计。该关键人员是你的强矩阵组织中的某个职能经理的下属，如果希望该关键人员按时到位，你应该怎么做？_____。

A.提供激励措施，使他们选择为你的项目工作

B.根据项目章程，就该人员能否按时到位与职能经理商议

C.根据人员到位的情况修改项目进度表

D.要求项目委托人命令职能经理安排人员按时到位

20.客户提前中止了项目，下列哪种说法是正确的？_____。

A.你必须停止所有的工作并解散团队

B.你必须与项目团队一起记录经验教训

C.你必须让项目团队继续项目中工作，以便让管理层有足够的时间与客户洽谈

D.你必须更新项目管理计划以及反映这种变更

21.依据项目管理计划，项目经理遇到问题，提出变更请求批准后，执行并记录与项目文件。项目经理应将经验、问题和应采取措施记录在哪里以便未来获益？_____。

A.项目章程 B.经验教训文件

C.项目计划 D.状态报告

22.A公司和B公司合作，你负责A公司的这个项目，你和B公司的X成为好朋友，他忘了告诉你一个修改范围的变更请求，该变更对进度和费用没什么影响。但现在还没有成立CCB，你该如何做？_____。

A.和客户建立CCB，然后按流程处理

B.分析变更带来的影响

C.修改项目计划，以包含该内容

D.向公司高层汇报

23.项目经理参与项目章程的制定，他需要进一步进行项目的判断。下列哪一项是最好的主意？_____。

A.会见发起人

B.收集组织过程资产，特别关注历史信息

C.参考项目工作说明书

D.参考合同工作说明书

24.变更控制系统不包括下列哪一项？_____。

A.文书工作 B.跟踪系统

C.授权批准级别 D.与客户或者卖方成功谈判的激励

25.你负责某个大型建筑项目，并将项目分解为多个子项目或阶段，每个子项目需要3～6个月的时间完成，在每个子项目结束的时候，你计划完成收尾过程并记载经验教训，关于在每个子项目或阶段开始时必须完成的工作，下列那个描述最佳？_____。

A.确认没有让项目让项目团队参与，以便节约项目管理费

B.审查项目干系人影响和目标

C.利用实现价值技术确定是否完成项目

D.释放所有项目资源，并重新与供应商谈所有合同

26.下列哪项不是典型变更系统的一部分？_____。

A.审批层次 B.变更控制委员会

C.变更控制程序 D.利害关系者分析

27.项目已经完成，并通过利害关系者正式验收，项目合同收尾和行政收尾已经结束，项目经理正在起草项目完成报告书，以下哪项内容是需要做的？_____。

A.庆功会 B.组织过程资产更新

C.风险计划更新 D.管理计划更新

28.下列哪项不是项目整体管理的例子？_____。

A.对于产品质量的变更，分别评估其项目范围、成本和进度的影响

B.均衡相互冲突的目标和候选方案

C.识别、确定、结合、统一与协调各过程及项目管理活动

D.综合项目工作和执行组织的日常运作

29.在项目阶段结束时评估可交付成果和项目绩效的目的是_____。

A.根据项目基准计划确定完成项目所需的资源

B.根据前期绩效调整进度和成本基准计划

C.获得客户对项目可交付成果的验收

D.决定是否继续进行项目的下个阶段

30.项目完成时，作为项目收尾的最后一项工作是_____。

A.发布项目组绩效报告 B.移交最终产品

C.释放资源 D.对项目成员进行评估以备下次分配

31.资源经理询问项目经理的角色和职责以及项目目的，项目经理应向资源经理提供下列哪一份文件？_____。

A.人力资源计划 B.工作说明书

C.商业论证 D.项目章程

32.根据征求建议书（RFP），你的公司签订了一份交付Internet解决方案的合同，公司要求由你来领导这个项目，而你认为项目预算不足，你首先应该做什么？_____。

A.会见客户，就合同重新进行谈判 B.澄清项目范围

C.使用较便宜的资源 D.进行风险分析

33.在一个矩阵式组织中，某个项目团队成员有机会领导其他的项目，项目经理首先应该怎么做？_____。

A.允许该项目成员接受新指派 B.研究对客户的影响

C.询问项目成员的职业目标 D.审查资源直方图

34.在一个复杂的大型项目中，接受或拒绝提出的变更的权限归谁所有？_____。

A.赞助人 B.客户

C.变更控制委员会 D.项目经理

35.你有4个部门参与项目可交付成果的开发与交付工作，这些部门难以就一些复杂的内部技术规格达成一致，而他们必须在这些事情上达成一致，你能断定，所提出的折中方案所产生的可交付成果将无法令客户满意，你首先应该怎么做？_____。

A.停止考虑折中方案，要求各部门继续根据客户的技术规格进行讨论

B.与客户沟通，请客户根据交付团队所考虑的折中方案提出变更请求

C.要求销售团队与交付部门合作

D.在内部状态报告中记录这一情况

36.为给将来的项目积累经验，项目团队回顾了大家在项目中所汲取的教训。以下哪项是这些回顾内容关注的一个方面？_____。

A.将总成本估算分配到各个工作项 B.分析所选纠正措施的根本原因

C.协调整个项目中的变化 D.识别相互作用的依存关系

37.一位新雇用的项目经理接受任命，管理三个收尾的项目。这些项目都已完成，正要进行最终审查。可是项目经理却发现，在项目的五个阶段中，没有任何一个是在执行审查的基础上做出继续/不继续的决定。应该怎么做？_____。

A.确认所有完成的文档并宣布项目结束

B.召集每个项目的利害关系者开会，计划弥补遗漏的项目阶段审查

C.这些项目收尾工作不会增加任何价值，且浪费了可应用于其他项目的时间

D.确认文档审核完成以及每个阶段可交付成果的验收、记录经验教训、对所有项目执行最终审查并存档项目文档

38.项目经理接管一个与以往项目类似的新项目。为了审查以往项目的风险，项目经理看了项目记录，但是没有发现任何内容。项目经理在以往项目中忽略了哪个过程？_____。

A.头脑风暴 B.结束项目或阶段

C.经验教训 D.规划风险管理

39.你管理一个大项目，成员都是专家，工作不受约束，你担心会出问题。你开会讨论建立一套程序，以保证工作按正确的顺序、在规定的时间完成，你在使用_____。

A.进度管理计划 B.工作授权系统

C.变更控制系统 D.项目管理信息系统

40.项目管理计划已定稿，分配的资源也已准备好，根据项目基准开始项目执行，项目经理接下来应该怎么做？_____。

A.与干系人会面，获得对项目管理计划的正式批准

B.启动项目执行

C.暂时停止项目，直至提供正式批准

D.启动整体变更过程，开始执行