从昨天的文章《写给产品新人，大家似乎对竞品分析有很大的误解》开始，填坑系列文章就这么展开了。
不出意外的话，以后文章的结构，基本上都会是这样的：
提出问题
分析问题
解决问题
后续思考
对于产品新人来说，特别不建议你去做大而全的“对比”。
希望这一系列的坑填完，能帮你更好的做竞品分析。
大的问题是：
如做专题式竞品分析？
先做个类比，这种方式，其实和写一篇论文的方式类似。你会发现，论文有个开题报告，开题报告描述了你的论文的中心，要围绕哪个点去写。专题分析，也是需要你先有一个需要解决的问题，或者围绕这个问题展开讨论、思考、整理材料。
这个大问题，我切成了几个小问题来讨论：
是什么限制甚至影响了你了解业务？（本篇：自己、态度、环境和他人）
怎么了解业务呢？如何快速的进入状态？（利益导向）
如何确定竞品分析专题的范围？（选择精品店）
什么样的专题分析会得有效的结构？（结构）
专题式竞品分析举例（我自己整理的）
那么，在做竞品分析前，如何提出问题呢？
我想你应该能理解到：就是去了解业务。在谈了解业务前，先聊聊是什么影响了你了解业务呢？这里有一些我的思考：
啊！
是贫穷限制了我的想象力。
你品，你细细的品。
其实是经历、资源、联系等的限制（贫瘠），没有经历过，是较难了解内在、本质的。
第一种角度：取决于你的岗位和职责
产品新人，或者刚参加工作的产品经理
（抱歉，我这里没有产品助理，总觉得招聘助理的公司都是为了降低成本才做的，另外就是一种规避风险的思想，不愿意发更多时间培养人。）
其实对业务的了解深度是很差的，这个过程中，需要你不断的把自己负责的功能或者模块去和业务联系。去思考从整体上来看，你负责的东西的作用和意义是什么，有哪些。随着对业务的了解，不断地升维，你对工作的负责度认知以及关联点的了解会越来越清晰。
你会不断地从点状思维，去冲击（或许是一种跨越）和了解线状的业务（产品线），甚至会涉及网状业务。线状业务，可以理解为类似功能点连接的产品线，有内部或者少许外部合作。网状业务，可以理解为更多的外部协作才能完成的产品线。
你可以想象成“牵一发而动全身”，或者“自下而上”的一种形式。但全身究竟有多大、多复杂，“上”至什么位置和程度/高度，也需要你在工作中不断的积累和了解。
产品总监或者高级产品经理
除了产品新人要了解的东西之外，你更多的是从上往下的思考。当然，有很多总监和高级产品经理是没有机会做到这个程度的，但他们也是能在局限的区域内，用这种方式去思考。
类似产品新人，不过对于总监和高级产品经理来说，他们面对的“全身”和“上”的广度和深度会更大。
第二种角度：取决于你负责工作的范围
包括横向以及纵向的范围，用通俗易懂的话来说，就是横向的广度和复杂度，以及纵向的深度和复杂度。也包括你所在的部门和你的职能和职责。简单说，人都有局限性。
广度、深度以及复杂度增加一个级别，你所要处理的问题难度就会随之增加。为什么呢？因为，关联的因素增加了，关系变多了，一个地方出了问题，随之产生的问题也会增加，而且是几何级的。
一个有趣的点，是我在工作中发现的。当协作的部门增加的时候，处理问题的难度和复杂度会增加。为什么？最直接的是，交流的人。每个人对同一件事情的看法不同，不同部门的人对同一件事情的看法也不同，甚至同部门的人对同一件事情的看法也会不一样，还有可能不同时间和阶段的交流每个人的想法也会不一样。
这里还有一个有意思的点：为什么招聘的时候公司会考虑候选人是否有成熟或者成功的项目或者产品经历？或者要求候选人有某某公司、某某类产品的经历？甚至要求负责过百万、千万日活？你可以用上面的思路思考下。
第三种角度：取决于你的态度
主要是对解决问题这个目标是不是清晰，在这个过程中如何看待自己以及团队了。
一些人会埋头苦干，结果可能符合预期，或者差强人意；一些人精明取巧，善于协作，用最小的付出拿到了满足甚至超过预期的结果。不要离开团队而自己独自一人解决问题。
第四种角度
这个是公司或者企业的制度导致的，但这种限制，可能是很容易打破的。毕竟制度限制的是“法外”，而非对工作有利的一面。
适当尝试打破这个界限，或许会收到不错的效果。
这是这个系列的第二篇文章了，有不理解的欢迎留言讨论啊。
后续计划的文章：
怎么了解业务呢？如何快速的进入状态？（利益导向）
如何确定竞品分析专题的范围？（选择精品店）
什么样的专题分析会得有效的结构？（结构）
专题式竞品分析举例（我自己整理的）
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