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针对企业如何在员工年终总结上的服务和赋能这个主题，我在昨天的文章中，以一个中层管理者的视角进行了深入阐述，大家也从中看到了中层管理者在日常总结和复盘上的推动效能。

在今天的文章中，我将从企业管理维度进行展开。

企业的服务与赋能

在年终总结工作上，一旦中层管理维度上升到企业管理时，员工同样也能从企业这里得到与中层管理者类似的赋能点。

唯一不同的是，企业管理者的目光会集中在企业的战略走向和管理发展之上，往往看得更广，看得更远，也能够带来更具深度的赋能，不过对于这样的赋能而言，表现方式往往不会那么“明显”。

年终总结工作就是隐藏在其中的大Boss之一，可以看成是企业与员工之间实现一次良好对话的契机，也是一次绝佳的合作契机。

一旦在这一层面上达成良好的协作，那么协作的“惯性”将会在后续的工作中回响，从而时刻保持企业的凝聚力。

不仅如此，企业可以以年终总结工作为契机，不断引导并提升员工的职业素养，培养良好的职业行为习惯，如果能够达到这样的境界，那么企业和员工将实现一种真正的“双赢”。

下面，我将就此进行详细阐述。

一次对员工全面了解的契机

细心的读者一定会发现，我在管理团队的过程中，会非常注重收集和倾听下属在工作清单使用上的各种反馈和建议，并基于此不断对工作清单进行迭代，使其不断完善和优化，处于不断演进的状态。

中层管理者对于员工总结工作的赋能主要体现在对业务层面和职业习惯层面的有效引导，而企业的侧重点则与此略有差异，主要会放在信息沟通上。

与中层管理者相比，企业管理者对于员工的了解往往是片面的、滞后的，不会像中层管理者那样了解得非常透彻。除非是有业务上的协作，否则企业的高层管理者是无法直接了解员工的。

从这一角度来看，年终总结工作其实是企业对员工实现全面了解的良好契机，也是企业与员工之间达成有效协作的良好契机。

年终总结是企业与员工之间的一场“对话”。

在这场对话中，员工能够将这一年度的所有工作完整而客观地表达出来，从而让后续参与评价的高层管理者能够更为全面地认识员工。

通过这样的对话，企业对于员工的了解有了数据上的支撑，也有了客观依据，不会因为偶尔几次的协作“感受”给员工贴上任何不客观的标签，或者给予其有失偏颇的评价，从而有效杜绝了对于人才认知的不全面，也杜绝了潜在的人才流失风险。

更进一步，企业也可以从员工提供的信息之中，充分了解每一个部门的实际运作情况，并能够从侧面检视部门所做的工作是否与企业的发展战略严丝合缝。

另外，企业还能从每一个员工的年终总结中发现一些“闪光点”，例如某位员工主动做了一些创新工作，或是某位员工主动提出任何有效的改善建议等。

通过这些实事求是的信息，企业可以进一步掌握员工的日常工作情况，并以此为“线索”，挖掘出高潜员工。

当然，企业要对员工实现全面了解的话，其实还有很多途径，比如中层管理者的日常汇报、员工的转正/升职汇报、一些深度的协作机会等。

只有在这些多方途径之下，企业对于员工的了解才是完整的，这样的了解远比拍脑袋要靠谱得多，也比依靠孤立的途径要靠谱得多。

一次展现企业管理风范的契机

年终总结不仅仅是对于员工一年来工作的了解和检视，也是收集员工想法的重要契机。

通过年终总结这一全面覆盖、全员参与的活动，企业可以引导员工将他们的真实看法表达出来，包括对于企业整体氛围和管理水准的满意度，对于自身发展的满意度，以及各种激励制度的科学性和公平性等。

通过真实想法的表露，年终总结成为了一座非常通畅而高效的沟通桥梁，企业能够第一时间了解到一些原本很难了解到的“民意”，并进行针对性的改善，从而不断提升员工工作的满意度。

在年终总结中，企业从员工这里获取工作总结和各种反馈是一方面，员工以此为契机，了解企业在人才发展上所做的努力又是另一个重要方面。

在后续的文章中，我会重点就企业赋能下的年终总结呈现形式进行详细阐述，特别是对“问卷”这一形式进行展开。在企业和员工的对话层面上，问卷是特别好的双向交流方式之一。

为了描述方便，我提前将问卷中的一些内容放在这里进行展开。

在《员工职业满意度调研表》中，我设计了以下两个问题：

您认为在下列方式中，有哪些举措能够激发你的协作力和创新活力？□ 对工作给予及时的评价和奖励

■ 提高薪酬和改善福利  

□ 给予更多具有挑战性的工作  

■ 给予更多内/外部培训机会  

■ 给予职位晋升  

□ 得到领导认可  

□ 其他：

您希望公司举办哪些类型的培训活动？

□ 增加知识和经验层面的传授

□ 增加部门内部轮岗机会

■ 增加部门间轮岗机会  

□ 邀请外部培训师培训 

□ 参加专业会议和培训

□ 其他：

在第一个问题中，企业主动将管理层面的问题抛出，希望员工能够就企业文化和协作环境等方面的改善提出自己的想法。

这是一个客观与主观相结合的问题。

在客观选项中，企业可以将一些正在实施，或者是尚处于规划中的改善点罗列出来，看看有哪些工作是能够得到绝大多数员工肯定的；

而在主观问题中，企业可以预留一个“其他”选项，让员工能够做到有的放矢，提出自己的想法，很多想法也许是企业尚未意识到的。

第二个问题与此类似，只不过涉及到了更为细节化的内容，比如企业能够为员工提供哪些类型的培训，哪些培训又特别受到员工的青睐等，这些细致的问题设计能够让员工感受到企业在培训工作上的用心。

透过这些问题，企业能够充分了解员工在培训上的真实需求，并能以此为依据，部署未来的重点工作。

纵观这两个问题的设计，企业不仅能够从员工这里获悉到一些满意度方面的调研结果，同时也能给员工带来“自上而下”的信息传递，实现一定程度上的公开透明。

通过这些问题，员工能够从选项之中看到企业正在做的一些努力，这些都是实实在在的，能够消除员工对于企业“不作为”的各种猜测，让各种谣言不攻自破，也让员工看到了更多的发展希望。

在下一篇文章中，我将就个人年终总结的填写体验进行进一步的说明。