小众消费崛起，大品牌如何绝地反击？

作者: 数字化商品企划 | 来源:发表于2019-03-18 20:48 被阅读0次

消费者的品味改变了，但他们深层的需求并没有变，若能采取全新竞争战略，大型消费企业依然可以比敏捷灵活的新对手更占优势

本文节选自《财经》杂志

如今一个无法忽视的现实是，小众品牌正在从大品牌手中夺取市场份额。消费者们开始在晨起沐浴后抹Caudalie牌面霜；早餐喝Peet’s咖啡、吃Chobani酸奶；中午去Pret A Manger吃午餐，晚上来一杯Ballast Point精酿啤酒卸去一身疲惫。

一般认为，新的消费者崇尚健康、自然的食物和个护用品，千禧一代尤其推崇原创而非批量生产。要赢回这批新消费群体的心，大型消费品企业的选择不多。要不就是冒着分散精力和资源的风险开发小众品牌，要不就是效仿3G Capital（汉堡王、亨氏和卡夫的控股公司）收购大品牌的方式、通过深度削减成本提高收益。简而言之，许多人认为大企业的内生发展时代已经结束了。

我们不同意这种说法。

消费者的品味改变了，但他们深层的需求并没有变，若能采取全新的竞争战略，大型消费企业依然可以比敏捷灵活的新对手更占优势。换句话说，巨人歌利亚可以打败牧童大卫。

首先，它们必须掌握消费者需求的新动向，发掘自己未发现、但小众品牌充分满足的消费者需求，然后打造一个更强大、相辅相成的品牌组合。我们惊讶地发现，几乎没有大型消费企业这么做。

其次，它们要向小品牌学习，加速采用新方式与消费者交流。

第三，在一个碎片化的世界，高效满足多样化需求的能力是绝对的竞争优势。

第四，它们需要学习小规模竞争对手的专注力、内部协助和速度。这些企业依靠敏捷原则活跃在全球的各个创业中心，可以快速地生成原型、测试、学习，并持续循环往复。

如果不尽快因时而变，今天的巨人到了明天很可能就会被消费者遗忘。

为什么大卫能以小胜大

过去50年，跨国消费品企业强化品牌、扩展产品组合、稳步提高市场占有率和收入，创造了强大的股东价值。那曾是大媒体、大零售商、大品牌的时代。

大约五年前，规模较小的企业和品牌首次开始瓜分大品牌的蛋糕。

在2011年到2016年间，北美地区大约220亿美元的行业销售从大企业转移到小企业。欧洲也经历了同样的改变。

初创企业作为一个群体，似乎比大企业更懂消费者的需求。这是因为今天的大卫有更好的弹弓：生产外包令他们可以“租借”制造能力，新的分销渠道让他们更容易以小额销量打入市场，而社交媒体渠道让它们能够低成本打造品牌。初创企业从未像今天这样赢得消费者支持。

消费者需求

认为消费者偏好发生转移的想法虽然无可厚非，却是错位的。基于我们在这个领域的研究和过去五年与全球消费企业的合作，我们得出的结论是消费者需求的根本驱动因素并没有改变。

人们有核心需求和欲望：他们想要尽情享受或者焕发活力。他们想要休息放松。许多人想要健康的食物和饮品。这些并不算新需求。新的是初创企业具备能力挖掘这些没被满足的需求，获得利润。想一想能量饮料的发展，红牛、Monster和Rockstar并没有发现新需求。它们只是想到绝佳的方法满足原有的需求，而供给情况的改变也让它们得以将想法转变为成功的业务。

新供给经济学

在过去50年大媒体、大零售商、大品牌支配的时代，消费领域的游戏指南注重的是规模，因为规模化可以降低采购、制造、品牌营销、贸易开销和经常费用的单位成本。降低成本使企业有资金用于创新、重要客户管理和全球职能部署，最终强化自己对抗较小竞争对手的优势。

规模带来了成本优势和准入门槛，但现在这些优势正土崩瓦解。小企业在四个关键领域越来越能够匹敌甚至超越规模大的竞争对手。小企业的优势主要体现在以下几个方面：

第一，轻资产生产。小型消费企业不再需要拥有生产手段；它们可以从合作制造商那里租借生产能力。通过外包，小企业可以低成本实现小批量生产。

Michel et Augustin原本是一家法国烘焙产品公司，后来通过购买或租用额外的工厂产能扩张进入饮用酸奶业。工厂主实现了规模生产，而Michel et Augustin可以聚焦贸易和销售。企业从2008年到2015年间的复合增长率达到26％。

第二，新分销渠道。小企业曾经遭到大零售商堵截，这些零售商只能承载数量有限的品牌，而自有品牌的大发展让渠道更加狭窄。如今，新的零售渠道快速发展，特别是在高级溢价商店、便利店和网络渠道上，存在大量感兴趣的消费者。例如，全食（Whole Foods）在美国、加拿大和英国推出了自然、有机的速食小品牌。在法国，零售商Biocoop和Naturalia也推出了相似的产品线。在亚马逊和其他在线商城，货架空间不受限制，小品牌跟大品牌的可见度通常一样。

部分新渠道可以给小企业提供营销机会、商业工具和数据洞察，而以前这些都把持在大企业手中。比如，亚马逊提供营销和消费者洞察服务、产品赞助的机会和账单到期即付计算资源，在亚马逊帮助下，小企业也可以找到自己的目标客户。

第三，低营销成本。社交和数字化媒体给了小企业打造自己的品牌、吸引新消费者，却不必提前支付大额媒体开销的机会。不像全球消费者品牌，小企业并不一定要通过付费媒体，比如电视广告来获客。相反，它们尝试建立个人和目标消费群体的联系，利用社交和数字化媒体降低营销成本。

第四，内部协作。在打造品牌方面，小企业通常比跨国企业行动更快、更有创意。创始人领导的企业专注高效，不必承担大企业的内部交易成本。因此，小企业的行动更敏捷、发现和响应消费者需求更及时。

巨人歌利亚如何重获生机

大卫或许能赢几场战斗，但歌利亚始终是歌利亚。

大型企业必须回归本源——了解客户需求、创造满足这些需求的产品、建立品牌参与。在这个过程中，它们需要学会管理复杂性，而不是消除它。此外，它们还要打破阻碍敏捷和快速发展的职能孤岛。

这些并不是新目标，但考虑到新的竞争态势，实现这些目标迫在眉睫。由此，企业需要在四个方面协同行动。

从消费者研究升级到需求科学

大型消费企业一般都拥有多个品牌，这也导致一个产品的成功会被同一产品组合中其他的失败品抵消。事情本不必如此，关键在于企业需要转变对细分市场的理解。

传统的消费者研究过于生硬，无法在整个投资组合中实现增长最大化。它假定消费者可以根据人口统计学、态度或使用水平划分成有意义的细分市场，因此会提出诸如“让我们理解华东地区千禧一代需求”这样的问题。这种假设认为所有华东的千禧一代都有类似的需求，且这些需求在周二早上和周六晚上是一样的。

在细分市场，我们应采用以需求为中心的增长（Demand-centric Growth，DCG）方式，而不是以消费者本体为中心。DCG的出发点并不是对细分市场的假设，而是通过分析，对市场进行切分。这个过程产生了一组“需求空间”或需求细分，它们组成了不同的目标消费者需求集。这些需求空间可以由多种因素来定义，比如设定——日期、时间、消费者是独自在家还是与朋友外出——以及种族、性别、年龄和态度。例如，一个年轻女性上班族在下午的时候感到有点饿，需要不会发胖的零食补充能量。而一位好动的中学生在上午进行激烈运动后拥有和前者重合的需求。一个严谨的分析模型决定了哪些变量最能预测消费者需求。

对于每一个需求空间，DCG也能洞察需求的关键驱动因素，以及如何捕捉需求。数据很明确：在需求空间内，最能满足关键消费者需求的品牌在市场上表现最佳。

DCG可以重新为企业带来发展动力。一家领先的快餐企业拥有大量数据，包括不同的人口背景、态度概况或消费模式，这可以用来分析自己和竞争对手的产品。尽管有这些努力，但该公司主要品牌的市场份额仍然不断被小企业蚕食，而该公司推出新品牌后，又侵蚀了老品牌的市场份额。

DCG分析帮助该公司揭示了9个独特的需求空间，它们基于需求内容而不是种族、年龄或使用模式。该公司在每一个具体的需求空间中瞄准一个品牌。对需求的精准关注推动了销售增长，而将品牌拆分进不同的需求空间也限制了它们彼此之间的相互影响。这家快餐制造商终于终结了多年的停滞，几年来销售量每年增长3％，公司市值增长了30多亿美元。

彻底改造消费者参与模式

从大零售和大媒体时代的转变，需要新的消费者参与模式。从历史上看，在追求规模的过程中，大多数品牌往往以牺牲个性化需求为代价，最大限度地扩大客户群体。数字工具和大数据现在正在打破“覆盖”和“丰富性”之间的权衡，因为它能在规模上提供负担得起的、有效的个性化连接。

许多消费公司已经开始数字转型，围绕精准广告、定制化和病毒式营销。虽然这些新功能是有价值的——它们可以将媒体支出的效率和价值提高40％——但它们不太可能创造持久的竞争优势。

下一步，公司应该努力与它们数百万的客户建立单独的联系。大数据和人工智能（AI）让我们更接近“千人千面”的营销圣杯。

数据是定制化的前提，大公司在收集和聚合大型数据集方面比小公司更容易。与较小的同行相比，它们具有自然的规模优势，并且能够通过多种内容、电子商务和客户关系渠道生成专有数据。

例如，卡夫通过自己的网站从巧克力和甜点爱好者那里获得消费者洞察，而达能（Danone）则通过其网站从孕妇和年轻母亲那里获得丰富的数据。相比之下，规模较小的公司必须以更高的成本从谷歌、Facebook、亚马逊和其他第三方那里获取数据，而这些洞察往往不那么重要。

世界上最大的化妆品公司欧莱雅正在通过一系列广泛的数字活动与数百万客户建立关系。例如，有2000多万人下载了欧莱雅的MakeupGenius。这款应用可以让消费者“试穿”化妆品，将iPhone屏幕转换成虚拟的镜子，并生成个人资料。欧莱雅与初创公司平台Founders Factory建立了合作关系，为insitU等数字创业公司的投资提供了便利，后者创造了个性化的自然皮肤护理产品。

这些新方法使欧莱雅能够直接向消费者销售产品，将流量吸引到商店（从而增加其对零售商的价值），快速测试新产品或内容，并实时从庞大的消费者群体中获得洞见。

规模化地开发个性化连接并不容易。它需要转变营销职能，需要新工作方式。例如，欧莱雅已经聘请了1600名数字专家；此外还有1.4万名员工接受了数字培训。

拥抱能带来价值的复杂性

在一个碎片化的世界里，小众品牌瞄准有吸引力的需求空间，胜过那些想要满足大多数人的大品牌。但对于大型公司来说，用多个品牌和产品解决多个目标群体必然会带来产品和渠道战略的复杂性。一种严格以需求为中心的方法有助于识别创造价值的复杂性和增加成本、效率低下、失去焦点的复杂性。这种方法依靠的是两个因素。

首先是细分长尾。传统的消费公司经常试图淘汰低销量的品牌，为的是专注于畅销产品。但在当今这个碎片化的世界里，这种做法可能会扼杀发展。以需求为中心的洞察可以帮助企业确定哪些较小的品牌如果适当地重新定位、增强和扩展，会有增长的空间。根据我们的经验，许多小品牌都有一群狂热的追随者，可以在有吸引力的需求空间中更明确地锁定他们。对于这些，额外的复杂性是值得的。缺乏需求的品牌才是被清除的候选对象。

其次是减少产品的复杂性而不降低多样性。长尾理论不仅适用于品牌，也适用于品牌内部的变形。大小、口味和数量的多样性可以提高顾客的忠诚度和销售量。但企业往往在不完全理解复杂性、成本或对客户价值影响的情况下推出产品。

明白有益的多样性和无用的复杂性之间的区别，可以帮助全球消费企业抓住利润丰厚的增长空间，避免现金黑洞。通过DCG分析，公司可以精确定位消费者的价值，然后把产品多样化，以满足这些需求。它们还可以使用供应链洞察力来标准化最昂贵的产品组件。因此，企业可以降低产品组合的复杂性，同时满足消费者对多样性的需求。

这种市场和供应链洞察力的结合，让企业能够识别出可以达到价值和成本最佳平衡点的“平台”。这些平台可以作为满足新客户需求、价格点、渠道的产品或额外复杂性最小化区域的基础。

一家食品制造商利用这种方法来解决其饼干组合中的复杂性。研究表明，该公司生产的饼干有很多不同的尺寸，但消费者并不重视这种多样性。它还让复杂性蔓延到原材料采购和包装设计中。制造商随后将产品规格的数量减少了近60％，同时将库存数量减少了15％。这一举措使销货成本降低了4％到7％，销售额增长了2％。此外，它还释放了一些指向新产品的资源，以满足其他有吸引力的需求。

重塑企业DNA

大多数大型消费品企业的组织都是为了利用全球规模、效率和控制而建立的。它们倾向于严格的职能孤岛、官僚主义盛行的机制和流程，以及复杂的管理矩阵。结果导致决策过程很慢，与实际客户的关注点相去甚远，协作薄弱，员工参与度较低。

而那些专注于相对狭窄的产品组合和市场的创业型公司，创始人亲临一线，能够将自己的愿景、目标和激情直接传达给团队，并从现场和一线持续得到反馈。它们的组织架构也是动态的，不是靠职能孤岛、严格的科层结构和繁琐的流程来进行管理，而是将人们转移到工作所在的地方，并不断地适应优先级和周围世界的变化。

大企业无法与年轻竞争对手的组织架构相匹配，但它们可以根本性地变革流程、结构和工作方式来适应新的竞争环境。

大型企业可以采用敏捷原则管理众多小公司。敏捷团队是快速的、跨职能的、实验性的和自主的。它们由产品“所有者”管理，负责确保消费者是关键决策的核心。这些团队在“测试和学习”的迭代和频繁反馈的文化中运作——一旦它们找到了一个制胜公式，它们的跨职能团队就能够快速推广。这些起源于软件开发的实践方法也适用于银行和航空公司。

大型消费企业也在试验敏捷方法。例如，营销组织正开始分解基于产品的孤岛，并在整个产品组合中动态部署资源。例如，一家公司将新聘用的助理品牌经理培训两年，然后派往多个项目，这些项目是根据公司的战略目标以及员工的技能和发展目标选出的。

像这样的组织转变会带来多重红利。通过增强敏捷性和实验性，公司不仅能发展得更快，还对顶尖人才更有吸引力，更精简的组织模式也会带来成本效益。

许多业内评论人士和分析人士认为，规模的优势正在消退，大型消费企业正面临一场漫长、缓慢而痛苦的消耗战。我们不同意这种观点。比赛并不会永远偏向小公司。但大型消费企业要想在今天的战略环境中繁荣发展，就需要一本新指南。以上概述的四部分，议程宏大且雄心勃勃，但只有那些能真正将其付诸行动中的企业才能得偿所愿。

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