第七章
对等待的设计
排队等待是一个简单的现象，但是即便如此，它也可能演变到相当复杂的程度，因而可能伴随产生一系列混乱的、失望的情绪。无法解释的等待是令人讨厌的，不公平的等待则可能引发恼火。等待似乎经常象征着瓶颈正在出现，在它出现的地方往往有着更多的需求，而不是有着更充裕的服务。等待是复杂系统的副产品。
当一个系统向另外一个系统发送物体或者信息的时候，等待就会发生。无论这种交互是发生于两个机构、两个人、两个机器还是任意上述两者之间，情况都是一样的。如果接收系统先作好了准备，它就必须等待，直到下一个物体到达，如果接收系统还没有作好准备，则之前到达的物体则不得不等待直到它被处理。当物体在等待的时候，将会发生什么呢？必须要有能够承载它们的地方。
当很多人到达一个地方，已经超出了此处的承受范围时，就不得不有另外的一些方式去接待他们。如果人们排成一行，我们则称此为 “ 排队等候 ” ，如果人们聚成一堆，我们则称此为 “ 拥挤 ” 或者 “ 聚众闹事 ” 。在计算机系统中，我们在缓存中储存等待的信息；在商店中，在架子上等待被购买的商品则成为存货或者储备品。在医院里，患者则被安置在等候室里。一旦你开始寻找等待，它就无处不在，在书架上的图书，在储藏室里的食物还有任何大量储存的东西都是这样。有一个独立的学科是和这些处理排队等候、缓存以及存货的方法打交道的，这个被称为 “ 精益生产 ” （ lean manufacturing ）的管理理念是特别设计用来使存货的数量最小化的。
尽管从概念上来讲，排队等待是简单的，但是这却使我们的生活极大地复杂化。在队列中等待的人会迅速地产生一系列关于效率、公平，甚至这个队列本身性质的疑问。
当存在着很多条队列时，确定每条队列是做什么的就变得困难了。
在加入等待的队列中后，缺乏反馈将带来焦虑：大概要等多久？我会不会耽误我的下一个约会？万一我排到最后，却被告诉我排错或者我少带了东西，我该怎么办？为什么另外的一队移动起来比我的要快？为什么总有些人有特权去插队？为什么这么没有效率？
如果排队等待是不可避免的，那有没有办法可以降低其中的痛苦程度？尽管在运营管理层面有很多关于这一方面共享的实践知识，但是这方面的文章却少有发行。在戴维 · 梅斯特（ David Maister ）的《关于等待的心理学》（ The Psychology of Waiting Lines ）一书中就提供了一个经典的处理手法，书里作者建议了几个提升等待过程的愉悦感的原则。这些原则在 1985 年后更多地被人们所了解到。这一章节将本着梅斯特的原著精神，同时根据最新的调查结果作了一定程度的修订。
等待的长队在业务运营的领域是一个被仔细研究的课题，但是研究的重点是在于效率的运算：尽可能节约成本来接待顾客的计划是什么？接待预期的顾客需要多少员工？类似的估算当然是必需的，但是他们忽略了人性的因素：顾客和员工之间的共同体验是什么？我的首要关注点是和体验相关的。
我们如何提升等待的体验？这是一个设计方面的问题，而作为答案的就是一系列设计的原则。基于最近在行为学和认知学领域进行的调研，我提出了 6 个设计原则。
1. 提供一个概念模型。
2. 使等待看起来合理。
3. 满足或者超越期待。
4. 让人们保持忙碌。
5. 公平。
6. 积极的开始，积极的结尾。
1. 提供一个概念模型
在所有的设计元素中也许最为关键的就是关于体验的概念模型。概念模型可以使令人迷惑的产品或者服务转变成条理清晰和可以理解的。在解决等待的问题上，它一样奏效。
环境必须能够提供足够清晰和明确的指示，表明每一个队列都是去做什么的，以及一旦排到了，需要准备什么样的信息或者资料。清晰的社会语义符号在这里就变得非常关键了，它需要一个优秀设计师所具备的所有技能：敏锐的观察能力，好的想法，出色的设计原型以及不断重复的观察、检验以及优化。
一个优秀的概念模型创造出期待以及辅助人们理解正在发生的事情。为了让模型生效，必须有简单的反馈。不确定性是导致激烈情绪的一个主要原因。一个优秀的模型外加上正确的反馈会从源头上消除人们的担忧。当问题产生时，人们需要的是一种信心，他们需要知道到底发生了什么，即使引发困难的来源还是未知的，这也会让人感到安心，这表明了至少负责人意识到了问题并且已经在进行处理。这么做的目的是通过提供保证和关注来尽可能降低不确定性。
对等待来说，医院是最糟糕的地方之一，焦虑的患者和家属处于一种没有着落的状态，经常待在一个枯燥、沉闷的环境中，助长了一种负面的焦虑情绪。下一步会发生什么？究竟有多严重？我们在这个屋子里还要等多久？有没有人可以给我们点信息？通常情况下，这些问题的回答都会是： “ 我们不知道，没人知道。 ”
时间的拖延以及信息的缺乏有很多合情合理的原因，因为事实上很多时候确实是没人知道。同样运营和法律方面的原因也可能会阻碍信息的传达，包括简单的医院员工的超负荷运转。但是一个主要的原因还是因为缺乏思考和恰当的设计。医院在设计过程中需要考虑很多因素：保险公司、所有者、行政管理、医生、护士还有员工，对了，还有患者。候诊室是为了患者的朋友和亲戚而设置的吗？是的，我们需要它们，所以它们被加了进来，但是，很少有医院会花费时间、精力和金钱去改善在这个阶段的患者及其家属和朋友的不确定性。
这个任务并不容易，医院员工是非常忙碌的，还抱有紧张的情绪，有对于用正确的方式去传达和解释这些复杂情况和对医疗状况的不确定性的担忧。医疗信息和记录同时也受到隐私限制的影响，从而限定了什么内容是可以告诉其他人的。在多数情况，出于对法律后果的担忧，医院员工会过度地诠释这些限制。这不是一个可以简单融入的环境，不是一个容易设计的简单状况。但是，很明显，这些体验可以被大幅度地提升。
2.让等待看起来合理
当人们不得不忍受等待时，他们应该知道原因，而且他们应该认同等待是不可避免的，所以，他们必须等待就变成了合理的事。在这里反馈和解释起着作用，还有一个重要的因素就是公平的原则（原则 5 ）。合理性视情况而定，这就是概念模型这么重要的原因，如果人们可以很好地理解正在进行的后台行为，他们就会倾向于认为等待是必要而且适当的。缺少了概念模型的话，人们就会自己创造一个出来，并且这个虚拟出来的模型很可能是错误的，并且会引起严重的后果。
如果等待是被超乎人力所能控制的原因造成的，例如机场的航班延误是由于恶劣的天气，那么等待的原因就变成可以理解并可以接受的。然而这并不意味着等待就会变得能够被容忍：另外一个原则仍在起作用，但是至少已经克服了一个障碍。当这里有一个很清晰的要等待的原因，例如一个很热门的餐馆，或者一个拥挤的娱乐场所，等待就变成可以被容忍的，只要这个时间长度是适当的。当等待没有一个明显的原因，或者当这个原因很清晰而且看起来不恰当的时候，等待就不总是能够忍受的了。如果队列的服务速度是很慢的，但是很明显所有的员工都在努力地工作，而且所有的岗位上都有人，等待就会被耐心地容忍，例如在机场的海关和入境处的队列。但是如果这里有一大群等待服务的人，却只有少量的服务人员在提供服务，那么容忍就会转变为抱怨服务人员的反应速度太慢而不能提供有效的服务，更为糟糕的是，虽然有服务人员就在周围，却不提供服务，特别是当他们看起来是正在休息或是正在自得其乐时，人们就更不能容忍了。如果服务人员要休息，他们应该从顾客的视线中消失。
请注意将针对合理性的理解和概念模型相融合：人们想知道他们为什么要等待，为什么员工不工作？发生了什么？对于合理性的理解最原始的出处是关于形式和概念模型的信息整合。等待必须是适当的，无论原因还是所用持续时间。同样，人们认为服务员应该对顾客的需求有适当的反应。
3.满足或者超越期待
等待的体验应该超越期待。许多地方尝试给出等待的时间估算。经验告诉我们，对这个时间应该一直给予超高的估算：如果一个实际的等待时间短于期待的时间，人们就会得到意外的惊喜。
为等待者提供一些有意义的活动将会有助于将沉闷的等待转变为积极的体验。它的目的是让人们微笑着离开，说 “ 还不坏 ” 或者甚至真的很享受这个等待的体验。事实上，人们在开始时对排队等候常抱以消极的期望值，这实际上起到了帮助作用，因为这使我们很容易找到一些因素提升人们对等待的感受。
4.让人们保持忙碌
为了能够理解这个原则，首先应该铭记在心的是物理变化和心理变化的区别。它们不是完全一样的，即使我们可能会使用类似的名称去形容它们。因此，虽然物理时间和距离可以被很精确地定义和测量出来，但人们对时间和距离的心理感受却是由心理因素来决定的，而不是物理因素。此外，在人们对时间间隔、距离的直接感受与之后对此的回忆有着更显著的差异。心理上的持续时间很大程度上是被心理活动影响着。因此，一个有很多事发生的时间段就显得比在物理时间上相同的但没有事情发生的时间段（一个空闲时间段）要快得多。这些在忙碌时期和空闲时期的区别可以用来提升排队等待的设计。让队列移动得快些，让它们看起来短些，让等待过程中充满了可以看的有趣东西或是可以做的有趣事情都会有帮助。
有一个让排队变得令人愉快的小把戏就是让队列看起来不像个队列。在娱乐行业中可以发现很多好例子，尤其是在主题公园里。迪斯尼乐园以其处理队列的手法而闻名，他们让队列呈曲线排列，以至于队列从视觉角度上看起来很短，然后他们还安排娱乐工作人员去吸引排队等待的顾客，以确保他们排队时也很享受。此外，通过聪明的路线设置，隐藏起前面的部分队列，可以让长队列看起来短一些。在一些案例中，主要目标活动的一部分可以放到前面，这样可以让队列看起来短些，在餐厅中，顾客可以先坐在吧台区域，这样他们可以享用饮料和开胃小菜，在组织机构中，必需的文本工作可以在等待过程中先行完成，有教育性的资料可以先展示出来。在这一章后面名为 “ 双重缓冲 ” 的一节中我会讨论到，娱乐场所可以创建接待室和其他活动，让那些等待进入容量有限的娱乐设施的人们参与进来，这些活动不仅可以帮助人们度过等待的过程，还可以先行提供相关的活动，这实际上也缩短了等待时间。
5.公平
人们感受到的因果关系会严重影响我们的情绪，如果等待看起来是合理的，就没有人去抱怨，不会引起强烈的负面情绪。而当有什么事可以去抱怨的时候，即使这些事不是事实，也会引发人们的负面情绪。因此，如果队列显示出随意性、意外性，甚至是看起来不公平的时候，情绪就会升级。
其他人是否有不公平的优势？别人是否在插队？是否有人有特权而无须排队？所有这些都会导致一个加剧的负面情绪状态，比超过预期的等待时间更严重。判断等待体验是好还是坏的一个最重要的标准就是：我们受到的对待是否公平？排长队的时候，如果有人利用特权排到了其他人前面，怨恨的情绪就会产生。在很多地方，公平对实际情况都有着很大影响。
在各种各样队列形式中有一个问题，就是其他的队列看起来总是移动得更快些。在高速公路的车道和超市的结账通道上，确实是这样。不管你转到哪个道去，其他的总是显得移动得更快些。这种感觉的产生是因为服务人员接待一个人所花的时间总是因人而异的，一些人处理事情很快，而另外一些则是难以置信的慢。而不管你排在哪个队列里，看起来似乎总是最慢的一个。当别的队的人比我们移动得快时，我们会注意到；而当我们这一队领先时，我们却往往忽视这一点。正是这种不对称的心理导致了不公平的队列感受。心理学实验表明了即使所有的队列都以平均速度来移动，不管人们在哪个队列里，他们都感觉自己那队是移动得最慢的。这也是为什么最好的队列设计是只采用一条队列的原因，它在队列的最后分开来面向多个服务人员：只使用一个队列，关于公平的感受就提升了。而且由于面对多个服务人员，队列移动的速度会比使用多个队列，每个队列只面对一个服务人员的情况要快得多。
6.积极的开始，积极的结尾
一个活动的哪个环节会让我们记忆深刻？心理学家在这方面有很多研究。当然独特的体验总是会脱颖而出，但是如果所有事情都是相对一致时（例如在等待的行为中，从进入到离开），那么在记忆中的感受按重要程度排序为：结束的时候，开始的时候，中间过程。这就是所谓的 “ 系列位置效应 ” ，一些研究甚至显示出了一个和直觉相违背的结果：一个漫长的不愉快的等待，如果在结束时，稍微增加些愉快的成分（但是整体依旧是不愉快的），那整个过程的感受甚至会变成更积极的。它之所以和直觉相违背，是因为除了有一个稍微好一点儿的结尾外，整个事件里包含的所有不愉快因素实际上并未减少。但是，正是结尾记忆效应在起作用。这个实验得出的结论是十分清晰的：永远要用一个积极的事件作为结尾。
对于等待的体验，不同的文化有着不同的期望值。一个主要的区别就是：究竟是否应该排队。在一些文化中，有秩序有礼貌的队列是惯常的情况。在另一些文化中，人们用最吵闹的或者最粗暴的方式挤到最前面。如果环游世界的话，你会发现这方面的差别是如此巨大：在伦敦，耐心的人们排成有序的长队；在北京和卡萨布兰卡，排队买火车票的场面是吵闹而没有秩序的。在亚洲的大多数地区，人们会拥挤着围绕着柜台，每个人都想引起服务人员的注意。尽管大多数的西方人感到很震惊，但这种排队系统却也很有效。一个中国朋友解释说，如果采用典型的有序的（西方式的）排队方式，人们将会在无所事事中等待很长时间。而在表面上无序的东方式的排队方式，成群的人挤在服务人员周围，人们可以马上得到关注。尽管服务人员对于他们的关注很快会被其他人的需求打断，但至少，完成了少量的交流。最后，虽然两个等待体系可能会花费一样的时间，但是在亚洲的方式中可以得到持续的有进展的体验。
在机器之间陌生、人工的交流世界里，通常使用着一种 “ 暴民文化 ” 的礼貌形式。如果一台机器想要向另外一台机器使用以太网发送信息，这也是本地网络中的电脑与另外一台电脑交流的标准方法，所有的机器都会使用同样的通道。它们怎么知道什么时候该轮到他们去交流？这些年来，人们尝试了很多不同的系统，但如今最流行的一种则非常像在亚洲拥挤的服务柜台那样。
每个机器把它们的信息放入到一个相关的数据包里去，机器关注着这个唯一的共享的通道，一旦它发现了在信息流中出现的一个空当，它马上就尝试把数据包发出去，如果另外一台机器同时也想这么做，两个数据包起了冲突，则两个机器都必须退出然后再次尝试。当然，下一次的冲突可能还会发生，所以机器内置的规则要求它们必须等待一个随机长度的时间后才能再次尝试。如果再次发生冲突，则等待的时间将会加长。失败的次数越多，就会要求等待越长的时间才能进行下次尝试。这个系统工作得非常好，而且成为以太网中机器与机器之间交流的国际标准中的一部分。
请注意，这种获得发送信息的方式，正如那些吵闹着要求得到关注的人们一样，这是一个持续的方式，每个机器都逐个地把信息发送出去。越多的人同时拥挤在一起吵闹，就会花越多的时间去将所有的信息发送出去。但是因为每个人都遵守同样的规则，所以系统依旧工作得很好。不需要排队，不需要散发编号，这里没有控制中枢。
这些无结构的系统在什么地方和人们一起工作？它看起来在全世界很多文化中运行着，不仅仅是在亚洲。它也同样适用于正常的谈话，只要参与谈话的人数不是太多。为了说话，每个交谈者都在等待交流中的一个空当。
如果两个人同时说话，他们通常会很快判断出哪个人可以继续往下说。当多个车道的车交汇在一起时，就会看到这个系统的另外一种表现形式：在很多社会里，司机们轮流行驶，使错车变得简单而高效；而在另一些文化里，情况是完全自由的，每个司机都想挤进道路中任何一个空当，这就会导致交通完全堵塞，任何人都走不了。
对那些习惯了排队等待的人们来说， “ 暴民 ” 系统看上去比有秩序的队列更为复杂和不公平。而对那些习惯了马上获得满足的人来说，有秩序的排队等待也许从概念上来说是简单了，但是它减慢了事情的进展。
适当的排队行为规则在跨越不同文化时就变得非常复杂。在一些地方，让别人插队进来是被允许的，无论是在你之前还是之后，也不需要询问后面那些因此而受到损害的人。在另一些地方，这种行为是普遍不被允许的。
一个人能给其他人占位置吗？在较长的队列里，是否允许短暂离开然后又回到原来的位置？通常情况下，回答是肯定的，只需要询问你身后的人并获得他们的允许和同意。那可否将你的位置卖掉，或是雇用其他人替你排队？
这些行为在人们不得不通宵排队时是很普遍的，当发售一些热门活动的票时，或一些新的、令人兴奋的消费产品准备发布的时候就会有这样的现象。
文化是可以被改变的。在中国香港，麦当劳改变了排队的行为：
因此，是的，文化是可以被改变的，但是不要指望它，而且即便它是可变的，这个过程也可能要数年，甚至是几十年之久。在所有能够改变的事情当中，文化是最难发生变化的。此外，从《大英百科全书》中有关麦当劳的引言中的摘录也有同样的警示：
考虑一下咖啡店的结账通道。在一个典型的布局中，收银员坐在收银机旁边，结算准备付钱离开的顾客每件商品的价格，收银员和顾客都会花费很多时间等待对方。这种方式是低效率的。低效体现在哪里呢？在准备开始和收拾清理的时候。这里有一个典型的关于收银员和用户体验的描述：
现在下一个顾客必须重复一遍同样的流程，开始时会延误一会儿，因为要判断收银员是否已经准备好了。收银员会花费大量的时间等顾客出现，把东西拿出来，付款，然后清理物品，好让下一个顾客可以过来。反过来，顾客要在前一个顾客的低效率阶段等待，然后又在他们自己的低效率阶段延长了等待时间。
而从顾客的角度来看，流程是等待、向前移动、适当地展示物品、等待、付款、打包，然后离开。从收银员的角度来看，流程是等待、结算物品、收款、提供收据，然后等待。这个识别了所有参与者的活动的任务分析，对评估那些可以作出更改的个别有问题领域是很有帮助的。有哪些方法可以提升单个收银通道的低效率问题？一种方法是减少每个操作所花费的时间。另外一种方法是，当第一个顾客准备开始和之后收拾清理的时候，让收银员可以服务其他顾客。当然还有一种方法是提供准备开始和收拾清理的缓冲空间，可以在不与前一个或下一个顾客发生干扰的情况下进行这些活动。让我们来看一下一些已知的解决方案。
在计算机图像学领域，能够快速和顺利地显示图形是非常重要的，一个标准的技术是在两个不同的存储区之间进行切换：两个缓冲区。当第一个缓冲区在使用的时候，第二个缓存就被填充。然后，当第一个缓冲区的内容已经显示完毕，显示切换到第二个缓冲区，因此，在显示图像时就没有中断现象。之后，当第二个缓冲区被用来显示图像时，显示下一个图像所需要的信息就会被填充到第一个缓冲区里。
在主题公园里，或者在任何一个成批接待顾客的地方，我们都可以找到完全相同的流程。来看一下那些演出或者其他同时接待成批顾客的娱乐活动，当第一批顾客开始享受娱乐的时候，还有一批顾客正在等待，我们怎么能让在队列中的等待变得令人愉快呢？我们把它转变成对它自身的体验。
我们把第二批顾客组成与可以参与活动体验的数量相同的一组，然后把他们带到一个叫做 “ 报告室 ” 或 “ 准备室 ” 的地方，在那里，这些等待中的人们开始得到娱乐，也许是会得到即将参与项目的解释，或被告知等待参与的项目的情况和背景信息。结果，人们会认为这个环节也是整个体验的一部分，这比让他们排队等待要好得多。是的，在他们身后，依然还有排队等待的人们，但是这条队列由于有两倍于之前的人数参与到了娱乐活动中而变得短了，大家都是赢家。
空间上的双重缓冲：双向结算通道在双向结算通道的设计中可以看到双重缓冲原则的一种形式。在这里，收银员在收银台的前面，面对着两侧的顾客 —— 左边和右边。收银员等待左侧的顾客，然后，服务结束以后，转向右侧的已经准备好接受服务的顾客，这样左侧的顾客就有时间来收拾东西和离开，而且他身后的顾客也可以作好接受服务的准备。收银员在两侧顾客之间循环收银，让没有被服务的那一边的顾客有时间在交易开始时作好准备，以及在结束后收拾整理和离开，而不需要延误后面顾客的时间。对所有人来说这都是顺利、有效而且愉快的。但是，这确实需要在商店里占用更多空间，而且可能需要对原有设备进行重新布局。
这里的设计原则是认识到顾客需要空间和时间去为交易作好准备，然后，在结束交易后需要更多的空间和时间去收拾整理。通过提供两个空间，两个缓冲区，前一位顾客就都不会耽误下一位的时间。
暂时的双重缓冲：收银通道
双面的收银通道是一个空间上的双重缓冲，在收银台的每一边都有一个缓冲。双重缓冲的另一种使用方法是暂时的，提供足够的线性空间来分隔操作过程：作好准备、结算总价、收拾整理，从而使下一个顾客在上一个顾客还没有结束时就可以在缓冲区里开始作准备。使用这种方法的一个很好的例子就是超市里的收银通道。
超市经常使用线性的空间来区分开作准备、结算和收拾整理。一个自动传送带将物品从准备的位置传送到收拾整理的位置，传送带的长度足以容纳下几个顾客的物品，通常会有一个隔离条来隔开物品。当一个顾客的东西结算完毕，传送带会将下一个顾客的物品送到收银员面前，空出位置来让后面的顾客放物品。此外，当每一个物品结算完后，它会被运送到一个更大的收拾整理区，在这里另外一个服务人员或者顾客自己可以将购买的物品打包，这样，收银员就可以接待下一个顾客了。
暂时性双重缓冲：汽车餐馆
免下车餐厅（汽车餐厅）使用的是一个暂时性双重缓冲机制。顾客们驾驶他们自己的汽车到达一个订购窗口，下单，然后他们继续开到外卖窗口，这个距离通常被有意设置得较长，有时甚至会要求顾客绕到建筑物的拐角处，这样的安排有两个目的。首先，车开走后为下一个顾客腾出了订餐窗口；其次，在两个窗口之间开车所需的时间让服务人员有充分的时间准备好顾客需要的食物。整个线性过程被分成两个步骤，下订单，然后取餐和付款，也为两个队列留下了空间：一个是等待确定订单（这里的等待时间是有用的，让顾客有时间来仔细察看菜单并作出决定），另一个队列是等待食物准备就绪和付款。如果可以在取餐之前加入一个分开的付款的位置，流程就会变得更加有效。
暂时性双重缓冲：咖啡店
很多咖啡店和快餐店使用在一个窗口订餐而在另一个窗口取餐的方式来建立线性的暂时性双重缓冲。同样，这种分开的操作方式可以获得更高的效率。人们下订单时不需要因为等待前一个顾客付款和取食物而耽误时间。另外，分开的方式为多个队列提供了空间，这尤其重要，因为在这些地方，食物不会按照下订单的顺序而准备，能被很快准备好的食物会跑到取餐队列的前面，而复杂的食物就会被延迟到后面。一个线性队列的移动速度是由准备得最慢的物品的速度决定的。
一个队列对应多个服务人员
假设那里有 10 个服务人员（接待员、出纳员或者是售票员）来服务一群人。如果人群被分成 10 个队列，每一队列的人数是一整列的 1/10 ，但每一列的移动速度也只会是一整列的 1/10 。如果只有一个队列，当人们排到最前面时，他们可以去找 10 个出纳员里任何空闲着的一个。在这种情况下，仅有一个队列的移动速度将比分成 10 个队列每列只对应一个出纳员的情况快 10 倍。一个队列对应多个服务人员的情况呈现出移动速度最快的队列，而且也是感觉上最公平的情况。使一个队列拥有多个选择机会的结果是最理想的：移动得最快的队列在视觉上看起来最
短。
这种系统有其自身需要解决的问题，对应不同的情况有不同的细节问题。这种分析可以进行非常深入的探求：可以写一整本书来探讨各种管理客户队列的方法。经过对需要克服的瓶颈和问题的适当观察，往往可以创造出更有效和更令人愉快的服务。效率的提高不需要以接待人员的过重负担或对客户不周到的服务为代价。
客户非常喜欢单个队列对应多个服务人员，而不是对应每个服务人员而分开的队列。正如前面提到的，单个队列的移动速度比多个队列快很多，即使两种情况在任何时间所服务的客户总数都是相同的，但在单个队列上感受到的公平是最大的。
单个队列的方式的主要困难是指导人们到正确的服务人员处。如果那里有多个服务人员，分辨出哪一个是空闲的并不总是容易的。有时是由在队列中的人自己来分辨，当有服务人员空闲下来时，那些排在靠前位置的人总是会热心地告诉其他人。即使前一个客户已经从一个服务员处离开了，但那个位置可能并没有马上空闲下来，所以去等待某些信号就是很有必要的。客户一个一个地等待一个明确的信号出现，然后走到空闲的服务人员面前，放下他们的材料并开始交易，这种行为降低了效率。这就需要另一种双重缓冲的解决方案。
在某些情况下，双重缓冲的方式是由一个工作人员作为队列的管理者，指导每个人去下一个空闲的队列中。
在一些我看到的实例中，这种做法是有意地在每个接待人员面前形成一个二级队列，通常只有一个或两个人。这在机场入境处和海关很常见，一直会有一个或两个人排在每个接待员的面前，这样下一个人开始办理前的准备时间就是最小化的，虽然这里有些风险，那个排在前面的人也许要办理的是个复杂的、耗费时间的事务，队列里剩下的那个人会觉得受到了不公平的待遇，一个敏锐的管理人员可以通过将这个人马上移动到另一个队列中来解决这个问题。
针对这种方式的各式各样聪明的改良方案被推广开来，包括电子信号系统的应用，让客户可以知道哪些接待员是空闲的。我见过使用闪烁的灯光和显示屏来指出正确的方向，给出目标位置的名称或编号的做法。
编号分配法
为到来的客户提供一个编号，有时是根据需要服务的类型区分开来，这也是单一队列对应多个服务人员的一种解决方案，但在这种情况下，客户可以坐下来或四处走动，而不需要站成一排。在繁忙的地方可以发现这种方式的应用，比如银行和政府办事处。该系统还拥有针对不同级别的客户能够分别服务的优点。机动车辆部门也经常使用这种方案，当人们进入大楼时，会有一名接待员接待他们，来确定他们的需求，将他们分配到相应的队列中，并给他们一个编号，表明了他们在该队列中的位置。等待驾驶考试的人与只是需要一张表格的人排在不同的编号队列中，也与等待换发驾照或提交表格的人排在不同的编号队列中。数字本身会提供相应的反馈，这样人们就可以估计出队列的前进速度，以及他们的编号离当前正在处理的编号有多远。
当然，电子式的改良方案也是可能的，包括向人们派发传呼机，这样当轮到他们的时候他们会被传呼通知到等。电子式的方案具有让人们有更多自由去闲逛的优点，但它们失去了能够根据观察队列长度或当前被服务的编号来判断的反馈信息。
有针对性的协议时间
最小化排队等待的心理创伤的一种方法是通过预定，但这必须以一种即使对那些未预定的人来说也看似公平合理的方式来进行。也就是说，人们必须相信他们可以享受到一个预订迫使他们作出超前计划的好处。对预订系统的一种改进是给每个人提供一个具有时间保障的入场券，即使是在未来的某个时间里。这样的话，人们就不需要排队等待，他们可以去做其他的事情，直到系统准备为他们服务的时候再出现。
这是隐藏在餐厅预约背后的理念，这也是有时游乐园处理较长的等待游乐项目队列的方法：在人们签到时，他们会得到一个电子设备，然后他们可以自由闲逛，进行别的活动，当轮到他们的时候，那个电子设备会把人们呼唤回到游乐项目处。餐厅也经常这样对待等待的顾客：在柜台签到并拿到一个寻呼设备，当你的桌子准备好的时候，你就会收到传呼信号，由此产生的嗡嗡声、闪烁的灯光和振动会提醒你，是时候结束你的聚会到餐厅就座了。这些系统都有自己的问题，但它们都是为了解决长时间、不舒服的排队问题的设计成果。
迪斯尼乐园提供了一个特别的通行证，快速通行券，以避免长时间排队。每个人都有资格得到，但一次只能持有一张通行券。它不是让人们插到队列的前面：它是一个服务时间的保证。下面说一下它是如何工作的。当人们到达游乐项目处时，一个标牌会告诉他们快速通行券上的位置将在什么时间可用，持有快速通行券的人可以去做任何他们想做的事，只要他们在标记好的时间之后的一小时内回来就可以，他们仍要需要等待，但大部分时间都花在逛公园上，甚至也许玩了其他的游乐项目（当然在其他项目上他们将不得不排队等待，因为有一次一张通行券的限制）。
当人们回到拥有快速通行券的游乐项目时会进入特殊的队列，队列很短也很快。而其他排在较长的常规队列中的人不会觉得受到了欺骗：他们知道他们也可以选择获取快速通行券，但他们没有选择。一次只能持有一张快速通行券对这种公平的感觉是非常重要的，这个规矩执行的强制性非常简单：把公园的入场券插入到快速通行券机器中，机器在发放快速通行券前会辨识客户信息并对合法资格进行检查。
在相邻的主题公园 —— 奥兰多环球影城里，人们可以选择购买一张昂贵的前排通行券（插队通行券），可在任何时间任何游乐项目上使用。这个通行券激起了很多不满。有一个人的家庭在一次旅行中先后去了迪斯尼乐园和环球影城，他提到迪斯尼的系统看起来更公正合理，而他和他的家人在环球影城里都很恼火。 “ 有钱人总可以先玩， ” 他说， “ 而这并不公平。 ” 在雅达利（ Atari ）社区论坛中一位网名叫 “ 哈珀 ” （ Harpo ）的网友对此抱怨道： “ 真可恶，我讨厌这种只有那些买了入场券后还愿意掏更多钱的人才能使用的规则。 ”
哪个更重要：是在事件中的体验，还是事后对体验的回忆？理论上来说，这个问题似乎很难回答：但请考虑这一点，你未来的行为将受控于你的记忆。记忆是排队等待的体验的最重要的方面，一个原因是后期的体验比初期或中期的体验重要得多。对事件的记忆会比事件的实际情况更为重要。
有关人类记忆的研究表明，对事件的回忆是对体验的主动重构，会使其受到很多潜在的扭曲。在法律界，目击者证词的不可靠性是众所周知的，许多心理实验表明扭曲某个人对事件的记忆是非常容易的。来看一下一位女士很高兴地回忆起她参观佛罗里达州奥兰多迪斯尼世界的事，回想起与她互动过的奇妙的迪斯尼人物：兔巴哥、灰姑娘、米老鼠。可是兔巴哥并不是迪斯尼的卡通人物，因此不可能属于她的体验的一部分。实际上，就在她被要求回忆她在迪斯尼世界里参观的实际情况前，有人给她看了一个迪斯尼世界的广告，在广告上面印有兔巴哥形象。
此外，对整个体验的记忆比对单独部分的体验的记忆更为重要。美国南加利福尼亚大学马歇尔商学院的研究人员理查德 · 蔡斯（ Richard Chase ）和斯利拉姆 · 达苏（ Sriram Dasu ）对改善混有正面和负面感受的体验提出建议，包括增强结束时的体验，将愉快的体验分割开并与痛苦的体验相结合，尽早地甩掉糟糕的体验，以及构建出承诺。这些成果和很多其他关于人类对事件的记忆的研究成果，都强化出了基本的设计原则：策划结束时的体验，提供可以带回家的纪念品，增强开始时和结束时的体验，将无法避免的令人不愉快的部分安排在体验的中间过程中。
鲍勃 · 萨顿（ Bob Sutton ），美国斯坦福大学管理学和工程学教授，提出参与者对事件的记忆的一个重要组成部分来源于他们的照片。因此，在排队的过程中给出拍照的时间 —— 例如，来游玩的家庭很乐于同公园里的卡通人物合影 —— 确保来游玩的家庭带回家的照片记录了他们游玩过程中愉快的时刻。每次看照片时，那个家庭就会增强他们愉快的记忆，而且不会再想起不愉快的那部分记忆。
虽然人们普遍都不喜欢等待，但当它是有用的时候，还是会人为地引起等待。交通信号灯就是个有意地引起一组车辆去等待的很好的例子，这样可以更好地让其他车辆或行人获得通过。
在主题公园里，等待是有意的。 “ 我们能为人们做什么呢？ ” 一位大型主题公园公司的高级管理人员曾经说道， “ 添加更多的游乐项目花费太高了。 ” 当人数多于资源量时，等待就是不可避免的，因此在这种情况下，虽然等待是有意的，但公司的回应是让那些等待尽可能令人愉快。
等待可用来增加快乐。我们等到进餐的时候才会吃饭，文化是其中的部分原因，而且也是因为到那时候我们才会饿。我们尽量避免在分配之前打开礼物，等待增加了我们的悬念。我们有时会欢迎等待，因为它们让我们有时间来细细品味那一刻，或者可以阅读，完成一次谈话，或完成一件需要做的事情。一些在活动开始前的等待是有益的，让我们有时间去作准备。在餐厅或者甚至是吃快餐的地方，等待让我们有时间研究菜单并决定我们的选择。
甚至有时候会觉得等待的时间太短了，比如当我们在还没准备好之前就被迫作出反应，或者是当我们没有足够的时间来完成在等待时所做的活动。
就像我前面讨论过的，可以通过增加占用人时间的干扰型任务来实现等待时的愉悦。等待室提供杂志和电视机，一些银行为那些在队列中等待的人们安装了电视屏幕，据传闻在电梯旁边增加全身镜可以使等待电梯变得更加令人愉快，因为人们可以在等待时审视一下镜中的自己。机场已经把等待区发展成了完善的活动中心，拥有购物商场、电视机、餐馆和酒吧。某个国际机场由于拥有大量优秀的商店聚集其中而闻名，有些人甚至为此而延长他们行程中两个航班之间的时间。
请注意，这里有一个存在于人们感知时间的方式中的悖论：空闲的时间被认为比有事做的时间持续得更长，但当事后回忆起来，空闲的时间却被认为比有事做的时间持续得更短。那么应该怎么为客户安排呢？
回答这个问题的方法是要意识到真正重要的是整体体验。虽然人们更喜欢较短的等待时间，但如果等待时间里充满了有趣的活动，那么在这个时间里人们就有了体验，感觉上就是过得很快并且令人愉悦的。之后回忆起当时的活动时，所经历的事情就将占据体验的主导地位，只要这些事情是令人愉快的，最终结果就会是肯定的： “ 是的，我们不得不在队列里等了很长的时间，但等待的过程是很有趣的。 ”
任何长期都有很多人等待的地方都可以采用这种做法，但请注意这仅适用于人们在队列中的位置可以得到保证的前提下。如果在试图创造令人更愉快的体验的同时伴随着让人担心错过什么事或是失去在队列中的位置的话，那就会产生相反的效果。设计者必须添加一些复杂性来简化这种体验：分配编号、保留位置或确定的入场时间都将有所帮助。即便如此，人们也需要被告知不要误了他们的航班，因为他们正在分心于机场里的各项活动。
排队等待永远不会是最终的目的，那始终是为了获得其他的东西。要增强排队的记忆，即可以通过在等待中添加正面的体验，使人们在以后会愿意回忆起来，也可以通过让排队结束时的情况变得非常积极并看起来值得这番等待。事实上，通过被称为 “ 认知失调 ” 的心理机制，经受过的痛苦实际上增强了对之后事件的愉悦享受。虽然减少不协调是潜意识的行为，但把它作为潜意识来考虑就会有这样的判断： “ 任何需要这么费劲才能进入的事情一定是很重要和精彩的。 ” 认知失调最早是在 20 世纪中期由利昂 · 费斯汀格（ Leon Festinger ）提出，用来解释人们在事件违背基本的信念时是如何应对的。令费斯汀格首先感到惊奇的是，这种违背冲突经常会加强人们的信念，而不会破坏掉它。有关认知失调的理论解释了为什么会发生这种情况。
迪斯尼乐园可能是在处理对排队等待的厌恶方面的冠军。当我询问人们有关他们去迪斯尼乐园的情况时，我会问两个问题：你最不喜欢的是什么？你会再去吗？来自美国、亚洲和欧洲的人们对从第一个问题的答案是很直接的：队列、排队、等待 —— 描述随着世界不同的地方而不同，但其表述的意思都是相同的，而且都是不需要思考立即回答。人不喜欢排队等待。但第二个问题的答案会带来更多启发， “ 你会再去吗？ ”“ 是的！ ” 答案也是立即给出的，不需要任何思考。人们可能会不喜欢排队等待，但迪斯尼对此作出了处理，使排队等待看起来是适当的、公平的和必需的。
我经常询问人们有关他们的体验，其中包括很多种人们必须排队等待的情况，等待火车，在餐厅等位置，在大学食堂排队等待用餐：所有这些等待都被视为合理和公平的。等待被视为是不合理的情况往往发生在那些违反了公平或行为规则没有被规定的地方。
因此，在电影院里的那种复杂的、有很多个售票窗口但却没有清晰队列的情况下，人们无法确定该怎么做，因此就不会有愉快的体验。从市场里排队等待服务的人们那里也能听到类似的评论，人们不清楚该怎么做，而且总是觉得后来的人反而更早地得到服务。这种不确定性引发了焦虑和其他的负面情绪。那些知道在这种情况下该怎么处理的人可能会因为他们有能力获得服务而有一些自豪感，但这些人的正面感受是建立在另一些人的负面感受上的。也请注意，你不能只是通过询问那些人在等待被服务的人来评估负面情绪的强度，带有最强的负面反应的人会彻底不再去参与这个活动。
在写这本书时，我有一段有些意外的经历，正好说明了沟通的重要性。我登上了一架原计划要带我从芝加哥飞到旧金山的飞机，但却被延时了，航空公司的技师在飞机后部来回巡查。飞机上的公告广播告诉我们飞机后部的厕所无法正常工作，只要把它们修好我们就能出发，然后告诉我们可以离开自由走动。每隔 20 分钟我就会收到一条短消息告诉我更新后的出发时间。在经过一小时不间断的维修工作和通知后，飞行员解释说他已决定我们不能在只有一个厕所能用的情况下起飞，作为替代，我们将离开这架飞机去乘另一架飞机。尽管这其中有很多不确定性，但乘客都很冷静并表示理解。我的旁边的乘客告诉我飞行员发出了最终的通告并解释了他的理由，这让人很安心。持续的沟通会让每个人都感到对情况有所了解，并且确信他们处在由称职的人负责的状态下。
不过，等我们一到达登机区，形势发生急剧变化。登机口负责人员遭到了乘客们的连续提问，但他们没有可回答的信息。一位登机口负责人宣布了一个改变后的登机口，使用了正确的航班号，但却不是正确的目标地点。
我小声地纠正了她，她向我解释她是被仓促找来帮忙的，并不清楚究竟出了什么问题。在我们漫无目的地乱转时，很多乘客在为错过了约会和中转航班而着急，很显然登机口负责人员比乘客更感到紧张。一度有一位登机口负责人员试图作出一个解释性的公告，但她令人困惑的陈述把乘客搞得非常糊涂，于是乘客们打断了她并开始提出疑问。在我看来，乘客提出的都是很理智的问题，而且声调也是在合理范围内的，但慌乱的登机口负责人员说道，如果他们不停下来她就要去叫警察。当又有一个问题对她问起时她的确拿起了电话，但显然又想了一下，然后迅速离开了现场。 “ 她已经快要崩溃了， ” 我旁边的人对我说， “ 我很高兴没有做她这份工作。 ”
为什么会有不同的反应？是由于缺乏信息和适当的反馈，还缺乏对事情根本原因的了解。就这件事而言，乘客还有工作人员，都缺乏明确的概念模型。请注意所显现出的压力对工作人员的影响要多于对客户的影响，他们的处境很糟糕，因为即使他们不仅跟导致这种情况的原因没有任何关系，也没有任何解决问题的办法，他们还是不得不忍受这些投诉。了解情况和理智的反馈对工作人员和客户是同样重要的。
情感使我们的体验增色，更重要的是使我们对体验的记忆增色。情绪会影响人们的判断。在《情感化设计》（ Emotional Design ）一书中，我总结了许多带有这种陈述的研究： “ 有吸引力的东西会使工作进行得更好。 ” 把你的车进行清洗并抛光会使它开起来感觉更好；洗个澡并穿上喜欢的衣服，整个世界都会看起来更加灿烂。显然，清洗一辆车并不能使它的机械性变得更好，但它改变了人的观念。同样的理论也适用于我们处理复杂事物的方式，当我们在积极的情绪下，轻微的困难或困惑就会被视为小问题，而不是个重要的问题；但当我们处在焦虑或急躁的情绪下，同样一个小小的挫折就会变成为一个重大事件。
苏珊 · 斯普拉里根，一位 IBM 公司的研究科学家，一直在研究由服务体验所引起的情绪状态：我们在本书第六章里首次提到了她的工作（见图 6.3 ， “ 有表情的服务蓝图 ” ）。斯普拉里根为我提供了图 7.2 用于显示当等待看起来不恰当的时候受到的挫折感。在 7.2 中的人是一位患者，他感觉自己生病了（ “ 难受 ” ），希望跟医生或护士通话，但在获取帮助之前，患者必须首先确定自己的身份，等待诊所员工在医疗诊所的数据库中找到并确认他的保险状态。 “ 有什么人在听吗？ ” 当诊所员工试图查询医疗记录时患者会这么想。在患者看来，诊所工作人员在一个简单的要求帮助的电话中加入了复杂因素，由此产生的拖延带来了挫折感和气愤。这种被加剧的情绪状态对患者或工作人员都没什么好处。
虽然有很多正当理由来解释为什么诊所必须首先要找出患者是谁，查询记录，并检查患者的健康保险，而在患者看来，这一切看起来都是不必要的障碍。这种感觉可以由与患者进行交互，并愿意管理医疗保健方面的人来进行更直接、顺利的传达。这种情况在人们很可能会感到痛苦的医疗状况下尤其困难，甚至是在人们见到医务人员之前。在图 7.2 所展示的案例中，患者开始 “ 感到难受 ” 时，这种状态很可能使情绪系统变得敏感，在遇到拖延和困难时比往常更会感到不安。在这种情况下就需要特别的设计：也许可以先问与医疗相关的问题，而等到与医生的约定时间被确定时再提出有关身份确认的问题。
图7.2
情绪上的影响蕴涵了许多设计的意义。请使周围的环境生气勃勃而且具有令人愉快的吸引力和魅力。请确保每个人都拥有积极的、乐于助人的情绪。这里的环境并不只是说实体环境；它还包括员工和其他的客户。雇员必须让人看起来是愉快而且是乐于助人的，要教导员工如何表现出这种情绪，特别是在经过了与众多不守规矩和情绪激动的客户、家庭和儿童进行了长时间压力很大的互动之后，遵守这个要求就显得更有难度。即便如此，员工的行为举止也会对客户的印象造成巨大差异。同样，缓和情绪激动的客户的负面情绪也非常重要。我听说迪斯尼员工们都会学到要特别注意那些情绪最激动的客户，不仅是因为他们很不高兴，更重要的原因是消极的情绪会被蔓延开来，这个观点与大量的在情绪感染方面的研究结果非常一致。这些理论同样适用于医疗诊所，即使是更难处理的基于医疗难题引起的潜在的紧张程度引发的状况，所有涉及的医疗人员和患者都面临着不确定性，以及笼罩在某些病房里的危机心理，尤其是急诊室。尽管如此，情况还是可以得到改善。设计者可以把环境布置得更具吸引力，更多地关注等待的体验，而且应该把规章程序设计成可被理解的，并显示出合理性。特别关注也应该扩展到保持病人以及任何陪伴的人员，比如朋友和家人的良好状态。尽管需要大量与医疗无关的管理方面的日常活动，但这些事务与照顾患者和医疗人员的情绪相比，应该是次要问题。
情绪是具有传染性的。当人们高兴和微笑，在他们周围的其他人也会高兴和微笑。当人们紧张和焦躁不安时，他们周围的人都会这样。要让人们的心情好起来，并让他们保持下去。情绪主宰了一切。等待是一种简单的活动，却使我们的生活变得复杂。但是，有方法能减少挫折感和无聊，帮助人们打发时间。对等待的设计的 6 个原则可以提供一些建议。例如，假设乘客在飞机已经到达后等待他们的行李时，可以查看电视屏幕上显示的运送行李的进展状况，从飞机货舱搬到等待的运输车上，然后被运输到航站楼，最后被放置在传送带上。很多公司的后台操作对客户来说是很有趣的。为什么不让等待的人看看正在发生着什么事？咖啡馆就是这样做的，它们让客户可以看到咖啡师的操作。三明治制造商也是这样做的，它们让客户看着并直接指挥三明治厨师的操作。这一原则甚至在非实体存在的情况下也有用。多米诺比萨饼的网站让人们可以跟踪他们订单的进程：包括厨师和送货人的名字，伴随着预计的到达时间，这里的概念模型是明确和直接的，而且反馈把可能令人讨厌的等待转变成了个性化的探险。
一件事过去后，所有留下的东西就是对它的记忆。因为大多数等待都是在达到所需要的结果的途中，它的结果才是记忆的主宰，而不是中间的过程。如果总体结果是令人足够愉快的，那么任何在途中遭受到的不愉快都会被最小化。华盛顿大学福斯特商学院（ the University of Washington’s Foster School of Business ）的特伦斯 · 米切尔（ Terence Mitchell ）的和西北大学管理学院（ Northwestern’s Kellogg School of Management ）的利 · 汤普森（ LeighThompson ） 把这种行为叫做 “ 玫瑰色回顾 ” 。米切尔和他的同事研究了参加欧洲 12 日游的人，回家度过感恩节假期的学生，还有参加为期 3 周穿越加州的自行车之旅的人。在所有这些案例中，结果都很相似。在事件开始前，人们带着积极的预想期待着；在事件过后，他们充满感情地回忆起来。在此期间呢？嗯，现实很少会迎合人们的期望，所以有很多事情都出了问题。然而，当大脑记忆更新了以后，不愉快的事情就被淡化，愉快的事情就被留下来，可能还会得到加强，甚至被放大到超越现实的程度。对事件的记忆远比现实更重要，这完全是设计的问题。
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