关键概念：
1、延续性技术：大多数新技术都会推动产品性能改善，这些技术称为“延续性技术”。它们都是以延续市场的主流客户所看重的性能，来提高成熟产品的。
2、破坏性技术：它带来了新的价值主张，产品性能低于主流市场的成熟产品，通常更便宜、更简单、更便捷。
一、大企业为什么会失败？
依赖于已有成熟的产品和技术。
依赖于既有的管理流程、企业价值观和组织体制。
依赖于原有的成功路径和经验。
我们可以把这称之为“路径依赖”，即已有的成功经验和方法，以及企业文化的影响，导致企业失去了突破现有技术的动力。
具体表现在以下几点：
1.受制于客户
顶级企业获得成功是因为认真听取了客户的建议，并积极投资于能满足客户需求的技术、产品和生产能力。但后来遭遇失败，也正是这个原因。盲目遵循“好的管理者应与客户保持密切联系”，有时可能是致命的错误。
案例
在商业史上，经历广泛、快速、残酷的技术变革和市场结构转变的硬盘行业，即是典型例子。其最重要的破坏性技术创新是缩小了硬盘的大小，如硬盘直径从14英寸缩小到8英寸。起初一些新兴企业开发 了8英寸硬盘，此时成熟的14英寸硬盘制造商并不感兴趣，因为当时他们的客户并不需要8英寸硬盘。之后，8英寸硬盘开始蚕食更高端市场，14英寸硬盘的知名制造商开始陨落，最后全部被淘汰出局。
在8英寸缩小至5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸的过程中，硬盘行业以同样的模式重新洗牌。
2.组织与管理
组织上的障碍，可能是导致优秀企业失败的根源。除了归因于官僚主义、自大，“风险规避”的企业文化等理由；当产品结构需要改变时，企业的组织结构体系将阻碍他们以全新的方式进行交流和创新。
3.能力和突破式技术
评估优秀企业失败的原因，需要区分不同的技术能力创新，即突破式创新，和以成熟技术能力为基础的渐进式创新。
而企业一般凭借经验或等级来构建某种产品的技术能力，成熟企业更善于优化已成熟的技术；新兴企业则更善于利用突破性新技术。
当技术变革破坏了企业以前培养的能力价值时，它们将会遭遇失败。
4.价值网络层面的原因
价值网络即一种大环境。企业在这个大环境下确定客户需求，征求客户意见，并对此采取应对措施，解决问题，以应对竞争并争取利润最大化。
不同的价值网络，反映了不同的产品结构、产品性能属性排序、成本结构等，这些都影响着企业对创新项目赢利的判断。在价值网络内，每一家企业的竞争策略，和以往它对市场的选择，决定了它对新技术经济价值的理解。这些理解又反映了企业将通过延续性创新，还是破坏性创新获得回报。
在成熟企业中，预期回报反过来推动资源流向延续性创新，而不是破坏性创新。这种资源分配模式解释了领先企业在破坏性创新中表现不佳的原因。
二、破坏性技术的5大原则
1、非连续性，并非产生于原有的产品和技术。
2、面向新的市场，才开始服务于小众客户。
3、产品性能、成本和使用体验上更具有优势。
4、可以让客户以更低成本获得。
5、可以快速迭代，更新快。
三、如何管理破坏性技术变革
内部：
1、组织架构上，设立独立的针对破坏性技术的组织，不是在原有的体制范围内，在现有的组织外部设置单独的组织。
2、应具有独立的运行管理机制，可以调动相关的资源应用于破坏性技术开发。
3、公司应投入一部分资源到新技术上，保持持续投入。
4、建立面向新技术的人才储备，并为其试错提供足够支持。
5、公司领导层应从战略方向上，明确变革方向并鼓励自下而上的创新变革。
6、公司高层给予变革以足够重视，积极应对未来做调整。
外部：
1、倾听客户反馈，为满足客户需求而创新产品，而非单纯的产品推销。
2、加强客户洞察，调研并引导客户建立需求，为破坏性技术变革提前考虑。
3、加强与外部专家的沟通，从更深层次思考公司成功的关键要素，建立变革领导小组和执行小组，为技术变革做准备。
4、保持开放学习的心态，鼓励产品加快迭代。
四、给身陷创新窘境者的7个启示
1、文化：鼓励创新氛围和文化，营造组织内部创新学习范围。
2、架构：保持灵活开放的组织架构，在原有组织架构外，设置独立的管理架构，最大限度的发挥独立组织的能动性。
3、机制：强调开放平等的管理机制，充分给予新技术产品组织足够的管理授权。
4、流程：透明高效、即时反馈的管理流程，减少管理沟通层级。
5、产品：除了现有产品外，应思考产品的本质为解决客户最终问题是什么，用第一性原理来思考，鼓励新产品的孵化和探索。
6、人才：鼓励人才创新创业，鼓励内部创业，鼓励一线人员和技术人员及时反馈客户意见并充分重视人才创新。
7、其他：保持对创新技术的持续投入，不受当下环境影响。
五、创新者窘境形成过程源自于现有的决策模式
价值网络决定成熟企业的决策模式
克里斯坦森研究表明：面对破坏性创新，成熟企业的决策由其所处的价值网络决定，包括6个步骤：
①破坏性技术首先由成熟企业研制成功
案例
例如8英寸硬盘在市场出现的前两年，数据控制公司工程师已研制成功。还有数码相机，也是由柯达首先研发却不被采用，柯达由此错失机会。
②市场营销人员随后收集主要客户反馈
案例
如希捷公司研制出3.5英寸硬盘后，市场营销人员随即收集客户反馈，但发现他们并不感兴趣，最后决定将开发计划束之高阁。
③成熟企业加快延续性技术开发步伐
得到主要客户对破坏性技术不感兴趣的反馈之后，成熟企业为了满足客户当前的需求，开始加大投入费用将延续性产品做得更精、更细、更高端。
④新兴企业出现，破坏性技术市场逐步形成
案例
如3.5英寸硬盘公司康诺，是这一破坏性技术的新兴企业。开始时，它难以得到当前主流客户的青睐，经过反复探索和市场寻找，最终在微型和便携式计算机、台式个人电脑那儿找到应用领域。
⑤新兴市场向高端市场转移
破坏性技术产品的性能逐步成熟，当达到可满足主流客户需求时，新兴企业开始蚕食成熟企业的市场，向高端市场转移。此时，成熟企业大多无力招架。
⑥成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
随着新兴企业侵入主流市场，它们凭借成本和设计经验等优势，使成熟企业最终被淘汰出局。而通过立即推出新品维护市场地位的企业，就算幸存下来，也难以获得大的市场份额。
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