互联网公司热衷于媒体曝光，乐视也不例外。他们非常需要关注，没有消息他们也会制造新闻。
但这次不一样。
贾跃亭辞任总经理的消息，却先在融创爆料，之后才有乐视的披露，然后是贾跃亭的回应，这不合常理。融创者，乃乐视新晋的“白衣骑士”也。
这完全不是一向高调的乐视的套路!
一时，众说纷纭。
有人说，融创变“野蛮人”了，这是一个股权纷争故事的开始；也有人说，乐视要分家了，乐视网和乐视汽车可能要分开干了；也有人认为，乐视的战略需要调整了，宣称的生态战略已经失效。
为什么贾跃亭的乐视不能继续由贾跃亭全面掌控呢？
因为乐视的战略已经失衡，急需恢复战略应有的平衡。
动态平衡是战略的基本逻辑之一。如同骑单车一样，只有力量平衡并形成向前的推动力，才能稳步快速前行。否则就会翻车，或者止步不前。
那么一个好的战略需要哪些方面的平衡呢？
一是攻与守的平衡。攻，就是进攻，主要指开发新产品，拓展新市场，打败竞争对手等；守，就是防御，防止环境的风险，抵御竞争的压力，不断培育核心能力等。企业经营如同战场，攻守之间需要平衡。如果过分强调攻，那就是激进战略，孤注一掷，拼命拓展新领域，看起来很嗨，高增长率，市场客户一派大好，但资金、人才、管理往往就会成为短板。如乐视擅长进攻，建立了“内容+入口”战略，几年时间攻克七大生态领域，战线很长，通过补贴效应创造了众多的客户，但过快增长，乐视的补给线已呈现严重不足，业务内生的现金流根本无法满足增长需要，依靠中小板高估值的股权质押融资，也受到股价下跌的影响而难以为继，不得不通过稀释股权方式引进融创。市场每每有乐视资金链断裂的消息，所以乐视需要做好防守，培育真正的用户，提升抵御风险的能力，因为敌人等在那里。同样造智能电视的小米，拥有充沛的现金，他们策略很明确，防守就是最好地进攻。如小米电视负责人评价乐视时说，“补贴不可持续，我们是盈利的，就等乐视补贴不起的时候，我们会进行大规模的战略进攻”。乐视必须关注小米的“防守反击”，七大生态领域都有类似的竞争者。
二是长与短的平衡。长，就是长期、长远，战略就是为了实现长远目标而确立的行动方案，所以必须集中优势兵力，进行长期的资产投资，为了未来的发展，拓展新的产品、新的市场和新的机会，运用资源和能力形成竞争优势，从而实现长期的可持续发展。短，就是当前、短期，企业又必须能够首先生存，活着！基本的条件是有充足的现金流，有充足的流动性和偿债能力，能够支撑日常的正常运营活动，不能发生债务危机，让债务人申请破产。长远来看，乐视以生态战略为主，布局了如智能汽车、智能电视、智能手机三个“入口”，但这些业务占用的资金量非常大，因而在短期经营中，就形成了巨大的融资压力。特别是智能汽车是一个非常烧钱的项目，为此长期投资可能影响日常的运营，甚至需要通过出让一部分股权方式融资，这就有失去控制权的危险。近期还有一个反面例子，就是浑水乳业。从基本面来看，其行业、客户、销售都没有太大的问题，但是它的短期偿债压力巨大，被做空后，已经无法从市场融资，面临的结局是被清算或重组。因此，战略上长与短的平衡，是一门艺术。关键是要在长期投资和现金流之间维持一个平衡。如google的广告业务能够提供充足的现金流，可以满足它投资于众多创新性领域，而新的领域未来能带来更多的现金流，这就是动态的平衡。
三是内与外的平衡。内，指内部的各种关系，员工关系、组织架构、资源调配、能力培育、运营和管理等；外，指外部的各种关系，如顾客、股东、证券市场、监管者等；内与外的平衡指企业要从战略高度，平衡好各方利益相关者的关系，才能获得发展，不至于因某一方面的关系失衡而走向溃败。乐视将一多半股权给予员工，员工的自信、积极性、工作热情自不必说，贾跃亭神一样的领袖地位也很巩固，但也形成了过于集中的组织架构，依赖于贾跃亭的个人能力和经验，内部运营和管理也跟不上客户和市场的需要。在外部的市场上，依靠补贴建立的客户是否能沉淀为粘性客户，并持续购买公司产品和服务，是存疑的；过多依赖资本运作是否能提升公司价值，也是有问题的；而新股东融创是另类投资者，更多强调财务和稳健，这可能与乐视激进的进取文化不相容。经营层与股东价值取向也是王石与宝能冲突的一个根源。
乐视偏重进攻，很快进军七大生态战略领域，受持续资源制约，容易散架。需要防守一下，整理整理，重新确定重点，然后继续前行。
乐视倾向长远，梦想远大，但必须兼顾当下的生存，解决资金链问题。要仰望天空，也要低头看路；要高歌理想，也要脚踏实际。
乐视重视外部，依赖客户，依赖资本市场，它需要向内转，通过强化管理，降低成本，提高效率。
通过调整治理机制，重新审视战略中的平衡关系，乐视的未来会更健康。
生态战略也是战略，必须遵循战略的基本逻辑，实现攻与守、长与短、内与外的动态平衡。
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