18年10月
背景
经过半年多的招聘和培养，团队逐渐建设起来，能勉强抗住业务的量。但是团队在技术上仍然处于离散状态，导致重复的建设以及相同场景不一致解决方案的问题。
引入流程
为让技术收敛，方案收敛，在半个月前引入技术评审的环节：对于开发估时超过5pd的项目，必须进行技术设计与评审，阐述开发思路（目录与模块划分），同时规避重复开发。
新的问题
最近发现一个case，比较恶劣：一个同学直接在没评审通过的情况下，直接引入了新的图片预览组件，其实此组件原先就有类似的模块在使用。
这让我觉得流程的建设与管理没有那么简单。尽管媒体把大公司的流程各种妖魔化，但到此时我才开始理解为什么会这样：普通员工缺乏主动进步的能力，不用客观约束，全凭主观愿景难以顺利工作。
解决的办法
有些公司（比如谷歌）会花更多的钱全部招卓越的员工，追求精英文化，保证大目标明确，小目标模糊下项目仍然能正常运转——这是一个更合理的方式，信息的冗余基本是在末尾产生的，为更精确的保证项目的运行可控制，项目管理的本身会将信息同步到合适的粒度，而精英文化和普通组织的度量差别很大。
项目管理致力于解决当下的痛点，迭代渐进式的优化策略。凡涉及管理感觉都像是一门艺术，不存在银弹，都是因时因地使用最佳实践的策略，这是一个持续进化的过程。
所以针对这个新的问题，我做了下面两个action:
a) 一是细化了流程
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b）二是对此case树典型，非常隆重地重走上面新的流程。
流程建设的关键点
所以一个流程建设的成功有两个关键的地方：一是流程本身的合理性，二是保证执行的监督能力，很多失败之处都在第二点。
第二点的本质就是管理，从管理追求效率的本质来看，最高效的管理肯定是在法律允许的范围内不择一切手段制造提效的直接或者间接环境——我们先要活下来，才能讨论道德，所以管理上常说“慈不掌兵”。
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