流程建设作为近期核心重点工作之一，最近也一直思考怎么样把流程建设的方法串一串，至少自己能把自己说通。
今天突然有点灵感，故用文字予以记录下来，日后再回顾，今天的认知可能只是停留在一小小的山坡上，但或许应该能庆幸的是，至少曾经尝试思考过。
一、 职能型组织
首先，将战略目标制订与分解，大致路径为：【战略目标→年度预算→绩效KPI→KPI分解】，由各级管理者承接KPI，签订责任状；
其次，进入目标实施阶段，为了达成绩效，主要通过【日常运营】和【业务破题项目】去支撑；
其中：业务破题项目基于KPI，以问题为导向，围绕客户需求和标杆比对，制订高目标，成立小组、配套资源，全力推进；而日常运营侧重按规则行事，数据通报，压力传递等。
最后，对绩效目标进行控制与评估，业绩决定地位，能者上，庸者下。
简单的讲，就是老板定个方向，召开预算会，制订指标，分解到人，然后KPI考核，最终成败论英雄。
KPI能不能完成，主要有几个因素：
一是运气（市场大环境好，天下掉元宝）；
二是领导的个人影响力，强权的领导可以得到更多的资源以及更多的配合力量；
三是KPI的制订过低或者数据本身有点小问题（不排除啥也不干，数据却变好了）；当然也不排除局部流程再造、指标细化、资源精准配置等取得的绩效。
但总体来说，这种模式下，本位主义、部门墙、局部利益还是比较横行的，沟通成本比较高；这种组织结构下，每个人的工作还是比较辛苦的。
二、 流程型组织
与职能组织相比，【战略目标→年度预算→绩效KPI→KPI分解】这段是一样的，但差别就此开始。
首先，要增加一条路径，【战略→流程框架→流程地图→流程体系（清单）】，也就是要基于战略分解出流程清单。
然后，KPI分解到流程清单上去，而不是各级管理者，这就是重大区别；流程清单背后对应了每个流程owner，由流程owner负责对应的流程绩效（结果与过程绩效）。
结合KPI、关键问题，梳理【流程破题项目】，参考项目执行方法论，推行流程优化。从流程改善中，找到KPI提升的依据，而不再是运气、个人影响力、或数据造假等。
上述，看似差别不大，但有时1%的差异，有时能决定了生下来是个小猪还是小孩。
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