你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。
很多人最开始学习管理学的时候都认为，管理就是管理别人，就是我指挥，你来干。而管理学，也常常被大家认为就是要学点招让别人服管，让别人听话。如果你也是这样想的，我希望这一周的课学下来，能够打破你内心的这个“局”。
1、状态自尊
今天，我先给你讲一个重要的概念，叫做“状态自尊”。没有人对“自尊”这个词是陌生的，但如果请你用一句话来描述什么是自尊，你可能也不一定做得到。其实，在定义“自尊”这个词的时候，学者们之间也充满了争议。有学者把自尊定义为一种情绪状态，也就是说它是由好的结果，或坏的结果刺激出来的一种感受。到了90年代，学者们开始把这种自尊明确地定义为“状态自尊”。比如，你被提拔了，被表扬了，这个结果就会引发出一种喜悦的心理情绪，这就是一种“状态自尊”。我认为，知道这种“状态自尊”对于管理者来说是非常重要的，因为管理他人，最高明的应该是基于每个人“ 状态自尊 ” 的基础上去建立管理架构。
我在清华经济管理学院的同事郑晓明和王蕾两位教授刚刚完成了一个特别有意义的研究，他们的研究成果发表在世界顶级的学术刊物上，因为他们发现了情绪和业绩之间更加细节化的关系。
我这两位同事研究的就是我们中国人，他们选的地点是北方的一家中型科技企业，整个研究项目持续了三年半，非常不容易。他们跟踪调查的对象是这家公司71位在职的全职员工，跟踪调查的时间持续了三周，那么他们发现了什么呢？
他们首先发现的是，每位员工是带着不同的情绪状态进入工作场景的，而且这一天里他们的情绪状态都是有很大波动的，这种波动对于他们的行为又会产生影响。比如一位员工上班的时间遭遇堵车，他就会以较高的消极情绪和较低的积极情绪开始一天的工作。可是如果在这一天的时间里面，他的领导对他前一段时间的工作给予肯定和激励的时候，他的积极情绪就会上升，消极情绪就会下降，也就是说他的“状态自尊”会有变化，而这种变化就会导致他们出现不同的行为。
但这还不是这个研究最有启发意义的，这个研究最有价值的发现是当员工的积极情绪增加，同时他的消极情绪也增加的时候，他们就会更多地关注自己，会以一种专注和警觉的心态对待他们的工作任务。但如果积极情绪增加的同时，消极的情绪是在下降的，员工就会冲破他们自己固有的工作角色，更多地关注工作环境和他们的工作同伴。表现出来的行为就是更多地帮助同事，做出自愿加班等超越自我的工作行为。这就是我为什么讲管理者需要理解他人的情绪，在了解“状态自尊”的前提下去进行有效的管理。
为什么“状态自尊”可以让员工做额外的工作，付出额外的努力去关注整个组织呢？我们应该还记得马斯洛提出的“层次需要理论”，这套理论是人际关系学派的重要思想基础。马斯洛认为，人的需求分成五个层次，从生理需求到安全需求到社会交往的需求，再到受到尊重的需求以及自我实现的需求。马斯洛说，人的需求是一级级来的，只有满足了低级的需求之后，才会去追求更高级的需求。那么，在今天这个时代，满足较低层次的需求，已经不再是问题了。
所以，职场上的绝大多数人所追求的，主要是受到尊重的需求和自我实现的需求。这些需求，其实都和“状态自尊”的感觉有关。还记得上周我和你说过大学者达马西奥的理论吗？既然情绪是第一生产力，那么，“状态自尊”的情绪，对于员工的工作业绩和工作行为一定是有积极影响的。
马斯洛层次需要理论
2、员工在先，管理在后
那么，怎样做才能给员工更多的“状态自尊”呢？是不是只表扬、不批评呢？我告诉你，不是。因为人在一定程度上是懒惰的，否则就不会出现泰勒的秒表和科学管理运动了。
现在与100年前不同的是，人不再是简单的体力劳动者，人的自主性在生产活动中贡献的比重加大了，所以如果100年前我们要从生产线出发去想问题，那么今天我们就要从人性出发去找制度的平衡点。
为了更好地理解这个问题，我再和你分享一个研究成果，这是前年刚刚发表在国际顶级期刊上的论文。这篇论文的作者发现，有效的管理者的一个重要法宝就是：在充分尊重员工感受的情况下来建立管理制度，通过一些管理工具，让员工的自身努力和上级的有效管理之间形成平衡。下面介绍作者所强调的重要的三点：
[if !supportLists]1. [endif]要让员工主动分享领导的角色，在这个基础上，领导者再去保持权威；
[if !supportLists]2. [endif]要给予员工发挥主动性的天地，在这个基础上，领导者再去控制达成目标的节奏；
[if !supportLists]3. [endif]要在员工具有足够操作弹性的前提下，管理者再去建立标准化的程序。
这一切其实都是员工在先、管理在后。所以作者说，领导者首先要学会尊重别人的感受，然后再去追求别人对自己的尊重；在获得万众拥戴的同时，也要允许别人分享鲜花和掌声。
我在读这篇论文的时候，突然意识到这和老子在《道德经》中所说的“圣人之道，为而不争”是有异曲同工之妙的。“为而不争”，其实讲的就是要在充分尊重下属的前提下有所作为。老子说这是圣人之道，我觉得这也是现代管理者去管理他人的最高境界。
3、基于每个人“状态自尊”的管理
我曾写过这样一段话，表达了我对管理他人的理解，现在也一并分享给你。我认为：“真正的宽容，应该是发自内心地理解他人。真正的管理，应该是努力帮助他人改变工作情境、创造好的情绪、激发员工的动力，控制员工的惰性。”
那么，怎样实现这样的管理呢？我觉得有三关是很重要的：
第一关是人员选拔。不是所有人，都能够通过“状态自尊”来实现管理的。比如，有一家公司叫做网飞（Netflix），我们都看过它拍的《纸牌屋》。这家公司上班不打卡，报销不签字，不设考核指标，也没有业绩奖金，但是，他们选人是很严格的，他们只要“明白事理的成年人，不要那些很聪明但是很混蛋的人”。在这个基础上，他们再去强调“状态自尊”。因为“状态自尊”的人往往格外自律，让这些人发挥创造力，看似散沙一盘，报酬又特别高，但实际上节省的管理费用很大。
隔壁专栏《张潇雨的商业经典案例课》上周的一篇文章：《Netflix丨把你当做“成年人”的独特文化》，详细讲到了这部分内容。如果你学有余力，可以去详细了解下Netflix的招聘文化和公司文化，这对你提升管理能力有启发作用。
其次是要学习建立“倒金字塔型”组织。有家印度公司叫HCl，这家公司的历史并不长，创立于2000年，现在是印度的上市公司。它采用的就是“倒金字塔型”的组织结构。为什么呢？因为2005年，这家公司业绩快速下滑，管理者认为，我们是一家技术服务型公司，我们能不能为客户创造价值不取决于管理团队，而取决于每天跟顾客打交道的员工。而最传统的那种自上而下的管理结构，只能激励到管理者，顶多到中层，无法让员工感受到公司兴衰给他们带来的荣誉和压力。所以，HCL果断变阵，把组织的金字塔倒过来，有决策权的是员工，而管理者只对一线员工和客户负责。
第三关就是公司文化必须要颠覆，这个要跟公司结构相匹配。HCL提出的口号就是“员工第一，客户第二”，公司的核心文化是 “ 创意家精神 ” ，这样的文化鼓励员工根据客户的需要去不断发挥自己的创意，提出解决客户问题的方案。而管理层只需要给员工授权，创造出草根驱动、商业导向和客户中心的创意环境。
HCL网站“创意家精神”页面
HCL这家公司现在是11万6千名员工，150亿美元的市值，60亿美元的收入，10亿美元的净利润。
听完我的课，请你一定要去这家公司的网站逛逛，特别是要留意网站中“创意家精神”（ideapreneurship）的部分，由此可以来窥视这家公司的逻辑。我敢肯定，它一定会对你理解管理、理解我上面讲的话、理解一个好的组织有很大的启发。总之，我建议管理者要从骨子里相信“ 状态自尊 ” 的力量，并把它作为一个追求的目标。这也是今天我要讲的最重要的一点。
课后思考
作业：如果你用上述尊重“状态自尊”的这样一个观念来建立管理结构，员工会不会欺负你？员工会不会偷懒？如果他们欺负你、偷懒，你还相信我上面所讲的这番话吗？
另外，你可以把这家公司推荐给你的领导看看，最好是能让大领导看看，如果可能，把我今天的课也给他看看，这对于公司管理的改善一定是有好处的。
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