精进反思：老板发现要求的对策，现场没有执行事件

2018年8月17日  星期五

精进反思：老板发现要求的对策，现场没有执行事件

文/随眼前

1.今天遇到了什么问题？

(1)表面问题：“安排的对策现场会执行，不良产品机器有风险可受控”和“现场用更好的方式去拦截风险”的所产生的结果不矛盾。

(2)实际问题：上达下情有变化，需要预前沟通。

(3)场景还原：

产线说：“生产的机种产品，因厂家背板变形造成显示器屏幕通电白斑。”

分析修理说：“300台机器打掉六片屏幕白斑不良，PE分析为背板变现由厂家派人挑选作业。”

PE说：“已请厂家现场挑选了，画检站则边做边挑，返工风险性比例小。”

QE说：“若是背板问题造成的白斑，制程可过滤拦截的，返工的风险性比例小”

于是我通过所了解的信息进行综合加工，综合分析就向上报告，挑选作业事情与品质单位的风险性评估。

同时，电话铃声一响，我无暇顾及奔赴现场，虽然心中有打鼓现场对策执行疑问状况，有不放心的念头在，但无奈事情紧急我就处理手头事情了。

过数分钟，老板风尘仆仆回来，把我叫上办公室，气急败坏道：“你们说厂家现场挑选作业，我看到的是一个人都没有挑选，员工也不知道怎么做。”

我心里的鼓更乱，更急了，只好对老板说一声：“不好意思，我这回没有到现场看，我接受批评了。”

离开办公室，我了解了现场没有执行的原因。

原来是厂家发第一板料的时候，背板没有变形，厂家上线看，无法挑选作业，所以厂家只好离开现场，回去拿样品。

厂家正在回来的路上，老板已经先到现场。当他看到的第二板肉眼能看到背板变形，又没有人挑选作业时，大发雷霆。

而产线接到pe对策是：“厂家没有到来挑选原材料不良之前，产线请先用卡尺边做边量下去作业”。

产线说：“量测作业不可行，但PE不听解释就离开现场了。”

原来产线考量的是：生产线速4秒一台，PE下的对策，量测不是好的方式，产线考虑效率问题,就不测了，在厂家没有来之前，还是直接做下去，由画检站拦截不良。

(4)我的错误假设：“安排的对策现场会执行，不良产品机器有风险可受控”和“现场用更好的方式去拦截风险”的不矛盾。

b.如果不矛盾，我却让老板如此地生气，原因在于变化了未事先沟通，造成误解。

精进反思：老板发现要求的对策，现场没有执行事件

2.为什么会产生这个问题？

我之所以认为不矛盾，自己确认也觉得pe这次下达的对策与现场需求的量测速度偏离甚远，而早晨产线继续再接受产量问题，认为pe对策失效，会影响效率。于是产线便直接采取替代方案由画检站拦截风险品，结果达到老板要求就可以了。

所以真实问题如下:

(1)对策改变，未进行有效沟通。同pe单位的有效沟通，同上级的有效沟通

（2）厂家来了又走没有得到及时性反馈

(3)老板在现场有异议的时候，没有人正确表达，也未及时沟通。

(4)自己的关注度不够，向上报告的事件未现场核实，总相信会执行的，结果忽略了什么时候执行的细节问题。

3.在这样一个事件出现的过程中，我的心理表现怎样？

(1)会质疑，觉得这是一件小事，老板怎么这么生气，小题大做，若较之好多风险案例，制程不可拦截，也没有见如此情绪？

(2)会难受，难受到员工改变了方案，当事情变化较大时没有及时沟通，才会演变成小事变雷霆事件。

意识到这个问题之后，我觉得还是自以为是的问题作祟，忘了没有调查就没有发言权，既然报告了就一定得落实现场，这一原则不能丢掉。

4.怎样解决，有什么启示？

(1)进行自我反思:

任何时候，自己要多走动现场，多纠正问题，多拿起电话确认，少自以为是。当碰到紧急事件干挠，无法上现场时候，多向几个人确认同件事情落实的状况。

(2)协作增效:

  让大家参与到解决问题的过程中来，共同找到解决方案，并对类似问题拟订解决流程。

(3)审视接受上级批评时候的心理状态：自己会质疑，说明自己不够谦虚与谦卑。自己同上级有心里矛盾，我需要调整自己，增加格局，用正能量的阳光赶走心中阴霾，减少与上级的心理冲突，那么这样我看问题的主观性就少点，客观性，多角度就能全面点。

(4)找共同点：想明白后，我试着按照“上达下情有变化时候，凡事提前沟通”的思维，要求产线配合执行单位，同时自己也向老板描述问题时能和现场的真实性稳合，以赢得共识。