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奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德(Patty McCord)谈到了她的新书《强大》，以及她在建立强大的企业文化方面学到的东西。
在不确定的环境中运作。为了应对意想不到的挑战和抓住新出现的机会，它们需要有一种平衡带有责任的自由的文化。这是奈飞在迅速发展的组织中吸取的一个教训，在这个组织中，员工们知道他们是如何为客户和公司创造价值的。奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德(Patty McCord)在她的著作《强大：建立自由与负责任的文化》中表示，通过这样做，它建立了一种创新文化-就像著名的奈飞文化甲板所描述的那样-它的做法超越了员工留用、年度绩效考核和奖金等传统观念。
在麦考德后来担任顾问的时候，她发现创业公司比老而大的组织更有可能建立正确的团队和行为，因为通常情况下，不必要的规则和陈旧的流程限制了创新。在最近的一次采访中，她与沃顿知识在线分享了对人才管理的这些见解和其他见解。
下面是经过编辑的谈话记录。
沃顿知识在线：在我们谈论奈飞之前，我只是想知道你是否可以谈谈什么定义了一个公司的文化。
帕蒂·麦考德：如果你想知道的话，我是个文化人类学家。这是人们讲的故事。这是人们在没人看到的时候操作的方式。这是你所珍视的价值观。你知道你的同事也是如此。这是人们对行为举止的期望，以及受到惩罚和回报的期望。
每家公司都有一种独特的文化。例如，在零售业，你可以实时查看你的客户在世界各地做什么的数据。连接改变了我们对工作和客户的看法。这也影响到文化。我们现在所做的事情有一种之前不存在的即时性。
沃顿知识在线：现在谈谈奈飞，你认为是什么让奈飞文化如此不同？
麦考德：老实说，我不知道这是否有那么大的不同。这是我们做的最重要的事情：我们只是把它写下来。因此，里德（Reed ）[黑斯廷斯，奈飞的首席执行官]和我(在)另一家有着截然不同文化的公司一起工作。它演变成了我们大家似乎都拥有的通用公司文化。我们有相同的规则和过程，我们做事情的方式，每个人都一直这样做。然后我们称这些为“实务典范”，这就是我们相互复制时所发生的事情。
[在奈飞]，我们决定把它写下来，并进行一些实验。我们只是决定关注它。
沃顿知识在线：说到“写下它”，我发现你的书和你的作品最有趣的地方当然是你在奈飞文化平台上扮演的角色。你能告诉我们这是如何发生的，这是如何演变的，这在奈飞的文化塑造中扮演了什么角色？
麦考德：我们这么做有几个原因。首先，里德和我没有写。这是当时我们与管理人员一起完成的一份合作文件。这也是一个PowerPoint演示文稿，所以它没有刻在大厅的墙上，我们也没有将它变成出版物。如果一个员工说，“你知道，我想我们可以在幻灯片17页上说得更好，”那么我们就会修改幻灯片17页。
每一章都建立在前面的章节上。第一部分是，“让我们写下我们在队友身上所珍视的行为。”我想写下“行为”而不是“价值观”。这是一个重要的区别，因为价值观是有抱负的。行为是你真正做的。因此，如果我们重视诚实，而你保守秘密，那么系统中的一些东西要么应该惩罚这种行为，要么帮助奖励教你如何诚实地说话的行为。
下一章是关于高绩效的，在我们大裁员之后写的。我们在公司里只有很少的人，但都很专注。我们意识到，当我们有正确的人、正确的焦点和正确的期限时，人们就可以独立运作。这是关于成年人的。是关于他们知道他们在做什么。这是关于有人对你需要完成的工作充满热情。
实现这一目标的实际基础-每项工作都有高绩效的员工-可能花了我和人力资源部四年左右的时间。我不得不放弃绩效改进计划，因为当你在执行任务时，这是一件愚蠢的事情。我(需要)经理清楚地知道将要完成的工作-而不是你在去年表现的那样。然后，我不得不重新考虑是否要进行年度绩效评估。
过程[也很重要]。你说：“我有一种自由和负责任的文化。哦，顺便说一下，如果不征求财务许可，你就不能这么做。“这是直接矛盾的。这么多年来，我只是学会了（a）问个问题，（b）擦掉那些无关紧要的东西。合作的部分是，每当我们起草一个新的章节时，我们都会和大家坐在一起，说：“你们这些家伙怎么看？你认为真能这么做吗？我们真的能做到这一点吗？缺点是什么？我们该怎么想呢？“
整个文件花了10年时间才写出来，我们在内部用它作为上岗文件。里德和我在工作的头几个月里，每10个雇员就会见一次面，我们会和他们一起到平台上和他们讨论这件事。
沃顿知识在线：自由和负责任的文化的要素是什么？你怎么解构这个？创造这样一种文化有什么意义？
麦考德：我们非常重视自由。我们非常重视那些有良好判断力和做出正确事情的人。我们希望人们能够在大量的相关环境中做正确的事情，做出正确的事情是因为他们是拥有良好判断力的聪明人。但是我们意识到，如果我们仅仅使用“自由”这个词，它就意味着做任何事情的自由。我们并不是真的想让人们有做任何事情的自由。我们把自由与责任结合起来。它还意味着可靠性和可交付性。
沃顿知识在线：你刚才说的行为和价值观的区别也给我留下了深刻的印象。人们一直关注行为经济学领域，在那里，你可以把人们推到重要的行为中，远离那些效率较低的行为。你能给我举一些例子，说明你可能做了些什么来鼓励你重视的行为，并促使人们远离那些没有价值的行为吗？
麦考德：我不是个自动推杆器。敏锐不是我的强项。对我们来说，更多的是花很多时间来弄清楚什么是好的，什么是可实现的。当你清楚需要做什么的时候，你就清楚了你通过做什么来为谁服务。你很清楚什么时候需要做这件事。通常这就是推动。
在奈飞，我们做了很多很多测试。但是我们有一些事情想要完成，并希望在某一天得到改进。起迄时间驱动行为。
沃顿知识在线：我也非常感兴趣的是，你说过要根据你在平台上概括的原则，与其他想要复制奈飞文化的公司交流。文化是一家公司可以通过自己的意志创造出来作为一种行动选择吗？或者你认为它必须与它作为自己历史一部分而继承的文化中的历史遗产作斗争？
麦考德：绝对是两者兼而有之。遗产越长，历史越长，习惯越深，就越难改变。一些非常大的公司问我，他们意识到他们不能创新，他们不再敏捷，他们也不灵活，所以他们现在想学习如何做到这一点。其中最难的事情之一是，在美国大型公司，尤其是企业全球性倡议中的每件事情。这里有关于价值观一致性和同一性，我不认为这对我们有好处。在奈飞，我们将做A/B[选项]测试…看看哪一个行为得体。
这并不是说大公司不理解变革的必要性，因为他们确实明白。让我们以银行为例，金融科技公司正在扰乱许多大型银行…他们想要转型成为一只大兽。金融科技公司正在采用大兽的一小部分-“我将成为一个更好的肝脏，”或“我将成为一个更好的马蹄。”[大银行]很难将这些银行分离成较小的实体。
沃顿知识在线：你如何创建一个团队，既能团结一致地工作，又能感受到力量和动力-就像你在书中说的，你在奈飞做得非常有效？
麦考德：[我们]有时这么做，但并不总是这样。当我们在奈飞被绊倒时，当事情很艰难时，当我们预测并确定了一个特定的方向-在旅程的中途，结果是错误的方向时-这在所有的公司中都会发生-你必须改变方向。这是每个组织都会发生的现实。但秘密在于，对于最终的游戏-你想要实现的是什么，以及为什么要做到这一点的问题是清楚明了的。
我称它为“情景”，或不断地情景设置。我[经常]告诉初创公司，“你的团队中最重要的人之一就是你的首席财务官。”如果你能教公司里的每个人如何阅读损益表，那么你的公司就有能力为你和他们的职业生涯提供服务。他们了解它是如何工作的，以及他们在组织中的位置。
沃顿知识在线：你写过的那种文化在创业环境中更容易实现吗？随着公司规模、复杂性和规模的增长，这种文化会很难保持吗？在什么时候，你需要规则，规章和政策来管理这个过程-而不是像你在书中所倡导的那样免去它们？
麦考德：如果你处在一个像银行、贷款、医疗或安全这样的受监管的环境中，那么有一些规则和法规是非常关键的。
创业更容易的原因是你对实验所持的态度更开放，而且你还没有规则。你也没有与规则相关的制度化行为。(有人可能会说)：“我知道这是个好主意，但你不能这么做，因为你必须先征得许可。”
大型机构面临的问题是，不仅仅是存在规则，而且这是与制度相关的由来已久的行为。
前几天我向一家公司进行了咨询，我们讨论的是它复杂的奖金结构。每个人都有自己的目标。他们的目标被推广到团队目标中，团队目标被扩展到部门目标、子公司目标和总公司目标。然后进行了季度考评，以确定这些个人、团队是否实现了他们的目标- 扯来扯去的话。接下来我们就得弄清楚要支付多少钱了。他们总是把100%的奖金付给每一名仍在岗的员工，而且他们已经有多年的奖金了。它被称为“绩效奖金”。当一切都说了又做了，你得到的奖金就是出现在工作岗位。
我让他们深入研究和计算管理这个过程的成本，包括管理时间、执行时间、行政时间和软件时间。(我对他们说)，“所有这些时间-不仅仅是钱-是人们不为你的客户工作的时间。”这种活动实际上是缺乏回报的，或者没有投资回报，。
沃顿知识在线：如果你有一个魔杖，你可以挥手处理这种情况，你会提倡他们做什么？
麦考德：我主张他们把它扔掉，看看是否有什么区别。把[奖金]放进工资里。一年内停止发放奖金。看看你所知道的世界是否会终结。我打赌你不会的。你要去…注意你将要注意的事情，去支付奖金。“我们的投资回报是多少？我们的成长如何？“你仍然可以关注这些事情而不把它变成一个过程。在大公司，最难的是不作为。
沃顿知识在线：做你所说的事情需要你所谓的“极端诚实”的实践。我想知道你能不能谈谈这意味着什么，以及它在奈飞上是如何运作的。
麦考德：我从和我一起工作的工程师那里学到的。这是一种可以学会的行为。这里工程师们是这样连线的：他们的世界是好是坏，是对还是错，是黑是白，是0还是1。中间的任何东西都是可疑的。我通过尝试和错误学到了，当我开始对他们讲人力资源时，（就像）：“好吧，这个系统能够赋予你权力，这样你就可以完成任务，创造一个快乐和幸福的环境。”然后他们就会翻白眼。如果我把它解构，写下这句话，然后再看一遍。我实际上什么也没说。我学会了说他们的话。我学会了应用基于事实的、数据驱动的行为。
沃顿知识在线：专注于未来是否有助于建立自由和负责任的文化？
麦考德：当然。我对一群初创公司的CEO说，在你的公司里，最大的烟雾，或者说最大的潜在火灾，是怀旧-想要它保持过去的样子，希望文化保持原样，想要保持它原来的样子。你必须假设会有增长和变化。
(你必须)不断地思考你将在哪里，你的客户将是谁，你需要做什么不同的事情，你将如何扩大规模，以及世界将是怎样的样子。即使我们希望我们的公司保持不变，我们的客户也不会。不管我们喜不喜欢，没有我们世界都会往前走。
沃顿知识在线：看看人力资源部门的结构，你能识别出哪些元素已经过时，哪些是你应该扔掉的，哪些是值得保留的？
麦考德：我最喜欢的是年度绩效评估。我认为它不是非常有效的。那需要一个大大的反思。另一个是奖金计划。有一种假设认为人们工作是为了钱，许多研究表明，这在本质上不是讲人们如何在工作中获得满足感。事实上，只是延迟的满足感通常会让人不开心。
我们所做的有些根本行不通。(例如)我们招募的方式相当陈旧。用技能和经验来填写一张表格，检查表格中的所有框，雇佣一个已经满足了表格上所有要求但不想做的人，这个想法真的很失败，对吧？
我主张找出你需要解决的问题，然后雇佣那些想解决这些问题并且有能力解决问题的人。这是一种不同的评估方式，而不是只招聘有经验的技术人员。
我们所做的几乎所有事情都可以被更新。我看到很多(人力资源主管)说：“我们的职责是制定规则，强迫人们执行这些规则，否则，他们会起诉我们，做出不当行为，欺骗、偷窃和撒谎。”对于那些类型的人力资源部，我把他们引到停车场、汽车站或地铁，我说：“真的吗？所有那些在停车场里有车的人都来欺骗、撒谎和偷窃？哇-你在招募这些邪恶的人方面做得不太好。”
我们（还）必须消除那些我们一直在说的关于工作的神话，我们知道这不是真的。公司不会留你一辈子并且提供你无止境的职业发展。
沃顿知识在线：在我看来，在商业世界中，忠诚度并不是很明显的证据。在我看来有价值的是对团队的忠诚度和你努力招募来的人的忠诚度。你怎么决定现在是让人走的合适时机？它们可能在其他地方茁壮成长，而不仅仅是在你带他们到的环境中。
麦考德：有几种逻辑的方法来考虑这个问题。其中之一是展望未来，并了解你需要在未来建立的团队，并弄清楚这个团队是什么样子的，他们将完成什么任务，需要什么才能做到，以及起迄时间是什么？
说起来你是一家上市公司，你需要一个财务总监。你有一个会计专业的人想有一天成为一名财务总监，他们真的很聪明，也很有能力。但这并不意味着他们有一天不会成为首席财务官，但可能不会是在明年。这是你能做的一次完全诚实的谈话。
第二种情况是，当一个人被一个机会或一件他们拼命想做的事情驱使时，他们想在你的公司里有机会，而你却没有。保留那个人就是一件错事，即使他们很了不起。你不想要一个很棒的人不开心吧，因为有痛苦陪伴。
当你有一个配合默契的团队，并且里面有合适的人的时候，…你不需要谈论忠诚度。你甚至不需要谈论敬业度。这叫做想要醒来，开始工作，和这些人一起解决问题。
这就是“忠诚度”这个词开始体现家庭内涵的地方。作为雇主和雇员，混淆这些事情会伤害我们。雇员对雇主的期望太高，希望“照顾他们”，我们花了太多的时间来留住那些我们应该放了的人。
沃顿知识在线：不久前你提到了奈飞的一些失误。奈飞的文化有哪些不利因素？你是怎么处理这些的？
麦考德：哦，他们有很多。自由和负责任的文化并不适合每个人。很多职能部门的人把护栏搭得很好。有些人喜欢很多架构，他们喜欢在架构内工作-尤其是在你职业生涯的早期。所以当你不知道后果是什么，你不知道墙在哪里时，你会无意间跳下悬崖。所以这很难。有来自其他僵化公司的非常资深的人加入到文化中去，对他们进行改编还是很困难的。
奈飞文化平台的一个重要之处是，我们把它写成了一份内部上岗文件。我们没有写公告。我们试过一些东西。有些效果很好，有些效果不太好。其中一些是成规模的，而有些则是没有成规模的。但如果你不尝试的话你就不知道了。
- 此文译自《Learning from Netflix: How to Build a Culture of Freedom and Responsibility》（刊登于2018年5月29日）
- http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/how-netflix-built-its-company-culture/
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