一

标杆企业的研究

标杆企业

"标杆企业"是指信息化建设取得显著成效，具有先进性(包括部分方面)、示范性和行业代表性的企业· 一般为知名度高、信誉好、有发展潜力、综合实力强的企业。标杆企业应发挥行业带头作用。

核心观点：

1.学习标杆就是站在巨人肩上思考

2.最好的创新就是从模仿开始

3.标杆是企业发展的动力和创造源泉

标准：

先进性、示范性、代表性

标杆管理：

(一)标杆管理的核心观点

1、让别人交过的巨额学费，给自己的成长带来效率。

2、学习标杆就是站在巨人肩上思考

3、最好的创新就是从模仿开始

4、著名企业都有自己学习和追赶的标杆

5、华为千万美金聘请前IBM高管做企业顾问

6、标杆是企业发展的动力和创造源泉

7、羡慕别人不如学习他们

8、标杆管理在国外已经被运用得非常成熟

9、标杆学习扩大、膨胀了企业市场信息的来源

10、标杆是企业前进中最好的镜子

（二）标杆管理理念

1．标杆管理在国外已经被运用得非常成熟

2、标杆学习是管理发展过程当中新出现的一种学习方式，是一种新的管理工具

3、标杆学习在IBM、摩托罗拉、3M、杜邦等众多全球闻名的企业里，已成为他们救亡图存，或巩固领导地位的杀手锏。

4、越来越多的公司开始利用标杆管理这种简单而有效的方法来学习他人特别是当地公司的全球化成功经验。通过学习比自己强的公司赶超竞争者，就可避免犯代价昂贵的错误。

5、据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括at＆t，kodak，ford，ibm，xerox等。

6、标杆管理是现代企业最重要的管理方法之一

（三）标杆管理优势

1、标杆管理”有助于企业更加认识到企业外部环境的威胁，有助于企业培育一种不断学习、持续改进的文化，标杆管理有助于企业建立学习型组织。

2、通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。

3、标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。

4、有助于企业更深层次挖掘外部和内部知识，有助于企业系统地优化内部资源、提高资源利用率、提升核心竞争力。

5、帮企业辨别、寻找卓越企业及其卓越的管理功能，并将之扬弃性地吸收、消化到企业的经营计划中来，从而激励管理人员更好地完成绩效计划；

6、通过对标杆企业成功做法的挖掘，决定采取何种措施保持企业的持续发展，从而克服阻碍企业进步的毛病；

7、标杆学习扩大、膨胀了企业市场信息的来源，使企业发现过去没有意识到的技术或管理上的突破；学习过程中能使得企业间各个部门的结合更加紧密无间。

8、标杆管理为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，是现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。

9、标杆管理是企业绩效评估的工具。标杆管理是企业持续改进的工具。标杆管理是企业提高绩效的工具。标杆管理是企业战略制定的工具，标杆管理是企业增进学习的工具。标杆管理是企业增长潜力的工具。标杆管理是衡量企业工作好坏的工具。标杆管理是企业实行全面质量管理的工具。

标杆企业研究的目的和意义

随着经济的发展，我国企业的管理水平也在不断提高，在企业管理提升的过程中，很多企业遇到的问题是，不知道国际、国内的同业在做什么，如何做、为什么做得比我们好？在这样的背景下，无论是学习先进经验、制订市场竞争战略还是中长期规划，都显得非常盲目。在此背景下，导入标杆企业研究和标杆管理，对于企业能够带来的价值包括：

一、诊断及弥补内部管理短板

水桶原理是由美国管理学家彼得提出，即：由多块木板构成的水桶，其价值在于盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是最长的板块，而是最短的板块。这以原理要揭示的现象是：任何组织都会面临一个问题，即：构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而恰恰是劣势部分决定了整个组织的运作水平。因此，标杆研究的首要价值在于：通过对所在行业的产业链及内部价值链上优秀企业的研究，诊断缺失的管理环节或弱项指标，进行有计划、有意识的补充、完善或调整。

二、建立企业发展战略框架

企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化、把握其本质是企业领先于竞争对手的前提。其中，首先是要把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距是什么。此外，把眼界充分放开，从区域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景；以未来为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。

通过标杆企业研究，可以细化对竞争对手的分析，深化对竞争环境的分析，从而不断调整业务战略定位和战略目标，建立起企业战略规划框架。

三、学习及追赶国际领先企业

对于国内企业，曾经有学者分行业就其规模性（销售收入、总资产）、营利性（净利润、资产回报率、股东权益回报率）、成长性（销售收入复合增长率、净资产复合增长率）、债务风险等方面与国外同业进行了对比，结果显示，绝大多数企业的资产规模、销售收入、资产回报率、股东权益回报率等关键指标都低于国际平均值，而多个行业的资产负债率均高于对标平均值。这一数据研究的结果显示，标杆研究有助于我们明确与国际同业的差距，制订有针对性的提升计划。

四、向行业先进技术指标看齐

标杆企业研究的关键是找准差距和明确目标，一方面，要根据发布的行业指标情况，分析企业在哪些指标上有差距，差距有多大，是否高于行业平均水平；另一方面，要针对有差距的指标，在企业内部深入查找、分析原因，有针对性地制定解决问题、导入缩小差距的措施，加以改进。

通过标杆研究，能够对比与行业先进企业在关键指标上的差距，从单个指标到全面对标，尽快缩小与先进企业的差距，提高管理水平和经济效益，其中：找准差距是前提，持续改进是关键，不断创新是根本。

二

标杆研究中如何进行标杆企业信息搜集？

随着经济的发展，我国企业的管理水平也在不断提高，在企业管理提升的过程中，很多企业遇到的问题是，不知道国际、国内的同业在做什么，如何做、为什么做得比我们好？在这样的背景下，无论是学习先进经验、制订市场竞争战略还是中长期规划，都显得非常盲目。在此背景下，导入标杆企业研究和标杆管理，对于企业能够起到的非常有意义的借鉴作用。

有一位著名的情报专家有这样一句话，99%的情报来源于公开信息，这是我们开展标杆研究的主要方向，即：通过多元化的公开信息收集途径获取信息，在对信息进行梳理、加工和研究。

一般来说，标杆研究的信息来源包括以下八个方面：

图：标杆企业研究资料来源

一、标杆研究的信息收集工作

（一）背景资料收集

背景资料收集是标杆企业研究的基础性工作，一般来讲，背景资料收集主要是以下几个方面的信息：

1. 企业基本信息，包括但不限于：企业成立时间，业务区域，历史沿革，主营业务，生产能力，组织结构，等等；

2. 生产经营层面资料，包括但不限于：近三年产品产量、主要经济技术指标、成本指标、利润指标、资产负债率指标，近三年年度经营计划，中高层考核指标下达及完成情况，等等；

3. 战略层面资料，包括但不限于：相关政策法规分析，企业中长期发展规划，年度工作规划，市场分析，竞争对手分析，等等；

4. 管理层面资料，包括但不限于：①岗位职责类制度、培训制度、绩效管理制度、薪酬与福利制度（包括经营层薪酬考核制度）、人力资源规划等；②财务管理制度（包括预算管理、成本核算等）；③业务管理制度：包括质量管理、生产管理、安全管理、环保管理、营销管理、采购管理等；④各类工作标准：包括管理标准、工作标准、技术标准等相关制度文件；⑤各类流程文件；‘ 公司企业文化手册，员工手册，等等；

（二）现场考察

现场考察，即现场了解标杆企业的相关信息，所谓“耳听为虚、眼见为实”，通过亲眼目睹生产现场和工作状况，走访企业主要管理人员，听取企业人员的实地介绍等方式，对标杆企业的优势及成因会有更深刻的认识。

标杆企业或其分支机构的现场考察，可以现场观看对方的操作过程、运行情况、操作步骤、人员安排、工作效果等，是其他渠道无法获得的，也是标杆研究中含金量最高的内容。因此，现场考察之前要进行充分的准备，包括：设计与规划考察方案，准备行程安排，实施考察，资料整理及形成成果，等等。

通过现场考察，能够掌握标杆企业更全面、更透彻的信息，有利于得出更准确的结论。

二、标杆企业研究报告的编制

（一）标杆企业研究报告的形式

标杆企业研究报告按照结构形式可以分为非结构化（案例研究）、结构化、半结构化三种类型，每种类型的报告均有自己的特点与适用范围，实施标杆企业研究的企业，可以结合本单位的实际需要撰写，各种类型报告的比较如下表所示。

表：三种标杆企业研究报告的对比

（二）标杆企业研究报告示例

某企业外部标杆企业研究报告

一、标杆企业研究思路综述

1. 标杆企业选取标准

（1）企业资产规模

（2）企业业务组成

（3）企业发展方向

（4）企业家理想

2. 标杆企业选取范围

（1）国内龙头企业

（2）区域龙头企业

（3）细分市场龙头企业

二、某标杆企业研究内容

1. 企业概况

（1）基本概况：企业介绍、发展历程、股权架构、组织架构等

（2）企业战略：业务定位、运营状况、财务状况等

（3）人力资源：人才培养、薪酬绩效、考核培训、企业文化等

2. 业务模式

（1） 业务情况：业务策略、业务构成、市场布局、收入分布、主要客户等

（2） 业务保障：资金、研发、品牌、设计、物流、营销、质量监控、项目管理、人力资源保障等

3. 典型项目

（1）企业可复制类项目

（2）企业品牌类项目

（3）企业创新类项目

4. 关键成功因素

（1）企业核心竞争力因素

（2）企业盈利模式因素

三、标杆企业研究启示

（1）企业发展方向：盈利模式、业务定位、战略路径等

（2）企业管理体系：治理体系、管理流程、制度建设、人才培养等

三

万科标杆企业研究案例分析

万科是中国最大的专业住宅开发企业，成立于1984年，业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的30多个城市，在全国商品住宅市场的占有率达到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。

1991年，万科成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构使公司赢得了投资者的广泛认可。

秉承“让建筑赞美生命”的品牌理念，万科成立三十多年来，强烈的客户意识一直贯穿于企业发展的始终，且有不仅致力提供优质的产品与服务，更持续关注客户的居住感受。迄今，万科已成为中国知名品牌，成为房地产行业的重要风向标。

在万科发展的历史上，标杆企业的树立与学习一直是企业持续成长的重要动力。

第一阶段：遇见新鸿基

最初，万科选择香港地产业领军企业-新鸿基地产作为标杆。在万科成立的第一个十年，万科解决了生存问题，并尝试多元化发展。其间，万科选择新鸿基作为标杆，主要是看重新鸿基基于地产行业出发的多元化业务管理与风险控制能力，而这正是所有房地产企业在规模形成阶段最为关注的问题，即：如何让企业避免房地产市场周期性变化的巨大影响。

在对标新鸿基的过程中，万科最终的选择是，放弃多元化，作为专业的住宅开发商。事实上，在整个九十年代，万科一直在为自己做减法，出售非地产业务，专注于住宅地产的开发。

第二阶段：挚爱帕尔迪

在第二个十年，万科实现了由多元化向专业化的转变，在此基础上，经过研究，选择美国最优秀的房地产开发商之一-帕尔迪房屋公司（Pulte Homes）作为新的标杆。万科选择帕尔迪的理由包括：

万科选择Pulte Homes 作为学习标杆的十大理由：

1. 始终如一的价值驱动

2. 能力第一,机会第二

3. 战略驱动绩效

4. 通过客户导向做到象联邦快递那样有名

5. 股东回报

6. 注重长期持续增长

7. 通过创新永远保持领先

8. 战略性土地储备与控制

9. 基于产品、品牌或土地增值的战略性并购

10. 通过变革把握未来

在学习Pulte Homes的过程中，万科领悟出了“新标杆精神”，其中：

新标杆精神之一：关注投资者利益。“就万科而言，Pulte Homes 这一新标杆的核心精神在哪里呢？相当重要的一点是公司对投资者、股东利益的关注。”曾经负责万科财务融资工作十余年的郁亮几乎不假思索地回答。2003 年度，帕尔迪营业收入是万科的12倍，利润接近万科的10倍，净资产收益率则约为万科的1.6倍。

对于帕尔迪来说，投资者的受益是稳定、增长且增幅可观的，下图是Pulte Homes的股东回报分析。

图：万科新标杆研究对象Pulte Homes的股东回报

经过认真分析，万科提出投资者关系管理四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。

新标杆精神之二：细分客户市场。Pulte Homes全美市场占有率高达4％，能做到这一点，体现了Pulte Homes 对各个细分客户市场全面把握和积极渗透的能力，与目前国内仅把楼盘粗略地分为高、中、低档房不同，美国房地产行业已经形成首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业等以客户为核心的客户市场分类方式，而Pulte Homes 是全美惟一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商，且针对不同细分市场的产品都有较强的竞争力，这说明了帕尔迪管控多个细分市场产品的能力。

第二阶段的对标，为万科的专业化落地找到了支撑，帮助万科实现了中国乃至全球住宅产业领先的目标。

论湖南卫视的标杆管理案例分析

标杆管理做为20世纪90年代三大管理方法之一，被越来越多的公司运用，精品学习网商学频道和大家一起来看看论湖南卫视的标杆管理案例分析。

湖南卫视的标杆管理案例分析

毫无疑问的，湖南卫视是中国内地娱乐节目的泰山北斗。从上世纪九十年代，湖南卫视的《快乐大本营》就开创了内地崭新的综艺节目的先河。从那之后，湖南卫视就紧盯世界娱乐潮流，不断树立标杆，发展自己。

近年来，由于湖南卫视自身娱乐巨头的地位已经奠定，同业竞争更加激烈，湖南卫视更多地瞄准了国外的同行标杆，引进国外综艺节目版权，比如2013年度最热的《爸爸去哪》就是引进了韩国的版权，打造出了国内一流的亲子节目。

湖南卫视虽然选好了标杆，但却不是完全的按照国外的模式进行模仿。目前，该节目已经获得了成功，笔者运用要素建模法从结果倒推过程，分析如下：

一、工作模块

该节目从无到有的工作模块大体上分为节目设定，节目制作及宣传播出。

二、要素

每个工作模块都有独特要素。比如“节目设定”模块，有节目名称、节目类别、节目主旨、节目定位、节目形态、节目内容、节目风格、剪辑风格、叙事方式、节目长度、播出时段、播出次数、制作方式、版权、合作方式及其他要素。“节目制作”模块的要素有“主持人”、创作思路、制作设备、节目标准、制播周期、工作人员设置等要素。“宣传播出”模块的要素有节目优势分析、节目市场分析、节目宣传片策划等要素。

三、选定关键要素

每个模块都有十几个要素，但是并不是每个要素都要投入相同的精力，这需要确定关键要素。工作阶段不同，关键要素也不尽相同。相信湖南卫视甄选节目的时候，“节目设定”模块中节目定位、节目主旨是关键要素。当选定韩国版权《爸爸去哪》后，“嘉宾选择”“剪辑风格”、“节目长度”等是关键要素;“节目制作”模块中制作设备、后期、制播周期是关键要素;“宣传播出”模块中“宣传片策划”无疑是关键要素。

四、标准措施保障关键要素

关键要素的提炼非常重要，这关系到接下来的工作标准和措施如何制定才能保障其顺利实现。为简化分析，现将关键要素的确定范围缩小，界定为选定韩国版权的《爸爸去哪》之后的节目制作和宣传阶段，确定如下：嘉宾选择、节目长度、拍摄周期、播出时段、剪辑风格、宣传片策划六个要素。

1、嘉宾选择

按照韩国原版的标准，爸爸们的身份也分为演员、歌手、模特、导演、运动员五类。这些嘉宾还应能够引起公众讨论，有一定知名度。湖南版的节目中，这几个嘉宾除了模特出身的张亮在知名度方面欠缺外，其他几位都具有话题和知名度，但张亮在后期的逆转却是湖南版节目的看点之一。另外，小孩的选择与韩国版的标准有所不同，湖南版的《爸爸去哪》中小孩的年龄限定在4-6周岁，有一定的认知却保留了童真。

2、节目长度

韩国原版的节目长度为90分钟一集，中国版节目时间略有延长，120分钟一集。这个要素就涉及到拍摄长度要素的标准。

3、拍摄周期

湖南卫视的《爸爸去哪》节目长度变了，相应的拍摄周期可能也要产生变化。拍摄周期方面，湖南版的比韩国版的拍摄周期多一晚，只有这样才能获取足够的素材充斥到节目中。

4、播出时段

湖南版的《爸爸去哪》选择的播出时段是周五晚上十点，为一周工作的结束，适合放松心情。韩国版的播出时段为周日下午四点多，为一周的结束，适合收心。播出时段的不同，相应的剪辑风格也要发生变化。

5、剪辑风格

湖南版的节目选择周五晚上，剪辑风格天马行空，内容丰富，充分展示亲子之间的互动等。韩国版的节目在周日下午播出，不像湖南版那样剪辑跳跃度很大，内容中有甚多空镜头和场景描述。

6、宣传片

宣传片的策划至关重要，是这个节目播出的开始一战。湖南卫视的宣传片在播出前期滚动播出，宣传语也非常有诱惑性“是爸爸得看，不是爸爸更得看”，首先就能引起观众好奇，想要探究该节目究竟是干什么的，其次无形中也扩大了节目的收视群体。

通过关键要素的把握，湖南卫视进行了本土化对标，基本达到了标杆对象的标准，并且在国内同时段的节目中稳居收视第一。通过湖南卫视的对标过程，其他企业可以吸取其经验，在对标过程中并非盲目模仿标杆对象的动作行为，而是根据实际情况，分析自身特点，抓取关键要素，对关键要素进行把握，才能实现创造性达标!达标不是终点，对于湖南卫视来说引进版权同样不是终点，如何通过达标进行创标，打造自有的成功的综艺节目才是目的!

四

企业战略规划中的标杆研究应如何开展？

企业的标杆研究，从大的方向上必须经过三个步骤，即：确定研究方向，合理选择标杆企业，启动标杆企业研究行动。

一、找到待提升的关键项目

一般来说，职位层级不同、部门岗位不同，所考虑的标杆研究的层面也会有所不同。企业应该从战略角度去理解标杆企业研究，通过标杆研究使企业了解与对标企业的差距，帮助企业建立竞争优势。为此，需要通过三个角度的思考确定标杆企业研究的方向：

第一，站在产业链、业务链、价值链的角度考虑标杆企业研究，深入思考标杆研究的问题点。通过标杆企业研究，企业可以在整个产业链上对比、查找本企业的不足与缺失，这一环节比单纯的业务对标更为重要，因为它直接决定了企业在价值链上的地位。

以电动汽车产业来举例（见下图7-1），产业链涉及到原材料，上游的钢铁、橡胶、锂、隔膜、电解液，中游的总成、电机、电池、整车，以及下游的销售、充电、维修、保险、信贷、报废回收，等等，如果一家企业占据了产业链上最为关键的环节，且具有一定的市场控制能力，不难预测，其盈利能力、利润率自然要比同业竞争者高出很多。

图7-1 电动汽车产业链

第二，通过标杆企业研究，对比企业实际，找到相关的借鉴点，帮助企业实现战略跨越，即：通过标杆研究，为企业业务链各环节的提升提供参考。

第三，通过关键业务环节的对比研究，能够确定经营发展的重点。从而在企业战略规划的过程中，对比竞争对手或业内一流公司，确定关键业务的发展目标及其相应指标。

总之，首先，企业可在产业链、价值链、业务链等战略层面展开研究；其次，从企业整体上进行对比，查找借鉴点；第三，对比关键环节，确定关键业务的发展目标及指标。

二、合理寻找标杆企业

在选择标杆企业时，主要是选择企业最为杰出的方面进行对比和研究（未必是最优秀的企业），在研究的过程中，既要学习标杆企业的优秀管理模式与经验，也要突破标杆研究的局限，一般来说，确定标杆企业的标准包括公司规模、所属产业、地理区域、绩效水平、业务流程，等等，标准的设定由企业自身确定，应尽量细化，以下方面应兼顾考虑：

3. 标杆企业的经营环境与本公司所处环境存在相当程度的类似性；

1. 标杆企业与本公司内部资源和能力相近，保证学习能够有落点，有成效；

2. 标杆企业的发展阶段应与本公司相近或略微领先于本公司；

4. 根据本企业的实际需要，标杆企业在需要研究的关键问题上有独特的、可资借鉴的做法。

三、标杆企业研究内容确定

结合资料的可获取性、以及企业资源的匹配性，我们把标杆企业研究分为单标杆研究与多标杆研究两种类型，两种标杆研究方式的特点与不足如下（参照下表）。

标杆企业研究方式对比

相比而言，多标杆研究方式执行更为容易，也更具有实效性，所以正在被越来越多的企业采用。