07周 一溜小跑 《行为设计学》笔记 #学霸社群#

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怎么能让笔记更有用，

今天调整一下笔记的结构

1 先说结论

2 再说应用的可能性

3 最后说案例

第二部分 激励大象

第四章 找到感觉

总结

麦肯锡的一份研究大型企业变革的报告中发现，在几乎所有成功的变革案例中，改变发生的顺序是“看见→感觉→改变“，而不是人们认为的”分析→思考→改变“。

后者，也可以理解为分析性工具，最能派上用场的情境是“变量已知，假设极少，目的明确”。

你会看到一些让你产生感觉的迹象：或许是问题本身的丑陋面貌，或许是解决方案的灵光一现，又或许是目前习惯的真实反思。不管是哪一种，你所看见的东西一定触动了情感面，也说服了大象。

案例中，推动采购者接受新事物的管理者，精心设计“看见”，刺激引导“感觉”，最终促发了想要的“改变”

去和情感沟通，而不是停留在理智：

每当我们碰到需要改变他人行为的情况时，第一反应总是教育对方。抽烟真的很不健康！服用化疗药真的很重要！应该与大象沟通的时候，我们却不停地在找骑象人。

要破解“积极错觉”

人一定自我评价过高，

要改变人的行为，要在不引发过多抗拒的前提下，消除他人的积极错觉。

待续

应用发散

摘录

美国市值达630亿美元的零售巨擘塔吉特，起初只是无趣的区域性折扣店，后来成为时尚前哨、设计之王，被称为零售业的苹果公司。改变的关键人物，是一个从高端时尚零售店被辞退的人，他在没有实权，没有数据支持决策(身为塔吉特的设计推手，沃特斯必须让进货员对色彩提起兴趣。但是进货员往往重视数据：他们可能会翻看一下过去几年的销售记录，然后发现彩色服装长期没有销路。)的情况下，通过展示“时尚新锐”的商品，不断争取公司采购人员的支持。

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为此，沃特斯必须出奇制胜。她来到纽约FAO施瓦茨玩具城的糖果店，店里可以买到五颜六色的M&M巧克力豆。沃特斯买了满满几大袋颜色亮丽的M&M，走进公司内部会议室，把巧克力豆哗啦倒进玻璃碗，倾泻出一道闪着土耳其蓝、亮桃红和酸橙绿的瀑布。“所有人都发出‘哇’的一声，我马上说：‘看见了吗，你们对色彩多敏感。’”

沃特斯还准备了苹果公司刚刚发布的台式电脑iMac，外壳颜色包括酸橙绿、草莓红、蓝莓蓝、葡萄紫和蜜橘黄。这款电脑引发了极大轰动，消费者有史以来第一次可以像挑选汽车颜色一样选择电脑外观。此外，沃特斯时常与进货员分享世界各地时尚精品店的照片。比如，她会拿马球衫的照片给进货员看，并且说：“看看这家店的款式。除了三种中性色，还有鹅黄色，后来还出了宝蓝色，十分鲜亮。”接着她会举办一些服装实物展示，摆出各色样品供进货员亲眼查看，亲自比较（对，那种蓝色很亮眼）。没过多久，宝蓝色马球衫就出现在塔吉特商场的某个服装柜台，还卖了整整一季。)

沃特斯还精心设计了让同事看得见的事物，因为这可以让同事产生她所期望带来的感觉：精力充沛、希望满怀、创意迭出、竞争力十足。同事们也果真会照单全收。

2 美国研究机构“希望实验室”为促进青少年癌症患者按时服药，开发了一款“操纵机器人消灭癌细胞”的游戏，在枪战游戏的间隙，不断提供抗癌信息和指导，结果玩过这款游戏的孩子，血液中化疗药物的含量提升了20%。

但是数据显示，仅仅玩过两关的青少年，行为改变和玩通关的青少年几乎一样。

研究者认为，起作用的不是游戏间隙的“教导”，而是唤醒和激发了青少年积极对抗癌症的情感~那个消灭癌细胞的机器人成了情感寄托。

3 软件工程师通常很难认同消费者的测试反馈。

如何转变：

指挥骑象人

1 指明目标。我们应该描绘出产品推出后广受用户好评的光荣图景。这批工程师会成为软件界的英雄，简历上将有一笔永远卓著的功勋。用心倾听消费者的需求，只不过是加速荣誉到来的简单办法。

2 制定关键举措。我们是否清晰地对工程师说明了要求？如果我们只是告诉工程师产品的“易用性”被评价为“差”，请问他们该拿这句话怎么办？工程师的骑象人会长时间地原地兜圈子，尝试从几十种可能的修改方案中选出一种方案。制定关键举措是我们的责任，给工程师提要求的时候请补上一句：“我们希望用户在进行‘旋转’操作时更方便。”

激励大象

1 找到感觉：在微软，软件工程师会受邀参观可用性测试实验室。在实验室中，工程师可以通过单面镜亲眼看到试用者如何挣扎着使用软件。参观效果非同一般。

营造路径

微软要求开发者使用不同的电脑配置，以避免用先进电脑的工程师考虑不到老旧电脑的需求和环境；