阅读书籍：《探询式领导》

推荐指数：★★★★☆

阅读难度：★★☆☆☆

继续采用小摘录小感想的方式来推荐书目，摘录好文段，希望你也保留你的见解，对比并留言你的真知灼见。

换位思考

【摘录】从事了20多年的管理工作，我深刻意识到，我取得的成就中有很大一部分应归功于我的一个信条，那就是我相信下属与同事的能力。我坚信，那些自以为是万事通并喜欢对所有人的工作都指手画脚的领导注定会失败。

【感想】当然先辩证地想想这样黄婆卖瓜的情况，然后再换位思考自己是否希望得到如此待遇，也就是需求导向。本书讲到的是用积极提问的方式来引导员工解决问题，因为管理者开始无法应付时代节奏，得相信并调动一线员工。

提问促进学习

【摘录】提问是促进个体学习、团队学习和组织学习的基础。每一个提问都可以是一个潜在的学习机会。事实上，深刻而显著的学习效果只来源于反思内省，而没有提问，就不可能有反思——无论所提出的问题是来自外部还是内部。因此，鼓励提问的文化也就是鼓励学习的文化

【感想】有时自己没有学习的动力其实是因为每天都差不多平凡而单调，而向自己提问才可能激起自己寻找答案，过程中也在不断地克服困难或者不断学习。在解决问题的过程中也在不断地试验，反思总结方式和方法，只有痛定思痛的过程才是最大的成长，有时每天过得太安逸也是一个问题，如何让自己每天找到新的激励点呢？

洞见如何出现

【摘录】神经领导力研究所（Neuro Leadership Institute）所长戴维·洛克（David Rock）发现，领导者能在很短的时间内寻求快速解决方案和创新的洞见性观点。不幸的是，洞见性观点并不总是如此迅速地产生。他的研究表明，创造性来自外部的灵感，但在忙乱条件下很难产生。

开放式的心态是一种安静的心态。洞察力需要一些神经元之间建立联系。洞见往往是一个长时间被遗忘了的记忆，或者一组记忆——没有很多神经元参与维持的记忆。换句话说，洞见是由神经元之间一些比较微弱的、不容易被察觉的联系所组成的。因为我们拥有数以百万计的神经元，它们之间时刻在相互联系，我们只注意到那些较强的信号。因此，当你能够将注意力转向自身、不关注外部世界的时候，洞见更可能发生。在那一小段时间里，你有足够的安全感来进行深刻的“反思”，同时不用担心周围发生的事。

【感想】摘录的内容在我当年来说叫“灵感”，灵感的出现是巧妙的，需要适当时时机，但往往在他处。这里说到是一种安静的心态下产生，可以理解为在做其他事情时、在茶余饭后，这就是为何很多人喜欢冥想的原因，而对我来说灵感产生可能是在阅读的过程中，在那个安全的空间和时间，做出不同的信息链接。

赋能

【摘录】赋能性的问题能够引发人们的思考，鼓励他们自己去寻找答案，从而有助于培养下属的责任感，以及对问题解决结果负责的精神。这类问题能够帮助下属认识到自己在整个团队中的重要作用。赋能性的问题还能够帮助下属建立起积极向上的态度和自尊。这类问题使人们以开放的心态去面对各种想不到的可能性，引导人们去探索、去创造、去创新，为解决问题扫清一切障碍。

赋能性问题能够促进团队合作，使个人和整个团队达到最佳的绩效。这类问题有利于营造一个充满能量、相互信任的环境氛围，使人们能够界定、澄清和表达他们的需求。

【感想】提问有好有坏，所谓赋能与否，存凭一心，知行合一，如果是挑刺的心去提问题，听者肯定会排斥；用促进成长的心去提问，这样听者也会感受到的。有时提问并不是为了找到答案，而是让人专注于找答案的路上，这路上会得到更好的学习，更开视野的观点。

保持好奇心

【摘录】爱因斯坦除了是一位物理学家外，还是一位颇具天赋的小提琴家，他喜欢教小朋友拉小提琴。有一次，他的一位教授朋友问他，为什么他要“浪费”那么多时间来教小朋友拉小提琴，他本可以把这些时间更好地花在实验室的工作上。爱因斯坦回答说：“这不叫浪费时间。我喜欢教小朋友的原因是，他们会问出很多好的问题！”爱因斯坦经常说，他能够提出新颖的问题，因为他仍然可以像孩子一样问问题。

【感想】所谓赤子之心，不要以为事情你都懂，总有一个视角可以震憾你的三观。最怕就是对这个世界不再感兴趣，所谓热爱生活，无非就是将内心对世界的好奇找回来。

技术&适应性难题

【摘录】技术性难题有一个线性的、符合逻辑的解决方案，组织内部或外部存在这类解决方案的实例；它们是谜题，有着单一的正确答案。技术性难题在某种程度上说是机械的，需要进行提问的情况很少，需要提出好问题的情况就更少了

适应性难题是指另一类难题，这类难题还没有令人满意的解决方案，而且光靠技术层面的知识是解决不了的。这类难题的界定和解决过程都需要进行提问、反思和学习。在解决这类难题时，对领导者的挑战是，激励人们调整他们的态度、工作习惯、基本假设和生活中的其他一些方面，而这种调整往往是痛苦的，同时帮助他们创造出前所未有的思路和解决方案。

【感想】在解决问题时首先要界定问题，看看问题的类型是什么，然后才是使用不同的方法，当然我认为用提问的方式来调动智慧是非常有好处的，哪怕是同样的技术性难题，有人从硬件着手解决，有人能从软件着手解决。而相对来说，适应性难题更是一种需要权衡的问题，没有满意的解决方案，好比生态组织有关的，真有公平吗？真有合理的制度管理吗？时间不同，制度也可能不同。

PS.你身边有哪些适应性难题呢？

求新

【摘录】人们很容易固守组织内长期积累而成的知识体系和既定的工作流程。作为领导者，我们必须定期对组织中的这种“集体智慧”提出质疑。我们要能够对组织结构、战略、价值观、业务流程等因素背后的假设提出质疑，正是这些因素决定了组织的文化和运作流程。在解决战略问题时，如果一个组织要寻求新的机遇、发现潜在的市场风险、创造新的业务模式，那么，新的观点和思路是绝对必不可少的。

【感想】如果没有外部的新东西进入，那就只能自我反省，哪里做得不够，哪里做得不好，但一般这样的情况是很难的。也可以成立一些边沿部门的方式，好比微信就是腾讯的边沿部门崛起。有从外面招收新能人的方式，曾经看过一些案例，有些人敢要高价的原因就是因为他来自外部，会带来新的思维，这个有意思。也有成立新的管理实践，好比海尔的扁平化管理，也好比现在公司持续推行的精益，鲶鱼效应，搞活一池静水。时代现在发展很快，不进则退。

变革

【摘录】当我们通过提问来加强组织与利益相关者之间的关系，并塑造我们的战略愿景和价值观时，这往往很明显地说明，组织或多或少需要一些变革。过去奏效的工作方式已经不能用来实现新的愿景和战略了。因此，在很多组织中，领导者经常自己制订一个计划，在组织中宣传和推销自己认为需要的变革。这种做法通常会遇到来自员工的强大阻力。

一个组织接受变革的程度，取决于其领导者引导员工应对变革的能力高低。有效的领导者能够通过提问来激励和引导变革的进行。提出问题就要回答问题，所以提问是创新思维的催化剂，帮助我们采取新的行动。

领导者必须发展一种思维方式，我称为“万花筒思维”，即用现有的数据碎片构建图案，然后对其进行调整，变换出其他不同的图案。领导者必须质疑他们原来关于组织、市场、社区之间关系的假设，考虑如何使这些“碎片”完美地拼接在一起。变革领导者知道，对于一个难题往往有很多种解决方案，通过不同的透镜，人们就能够创造出一种提供诸如医疗保健服务的新方式。

【感想】归根结底，做领导做公司，肯定生存是第一要务，市场在变，你不变就淘汰，公司在变，你部门不能应变，也会被裁。所以如何去应对这样的变化，能否提前找到那根救命稻草，同时按现有资源组合出各种解决方案，当然方案也在不断地提问中迭代，这个时代变化很快，同时淘汰也在不断加剧。

总结：更像是一本教你提问的书，是站在领导的高度来思考——作为领导者应如何调用大家的智慧，可能是时代变化太快，新时代需要的是新思维，就好比90后更懂90后，如果你的市场定位是90后，那你就得调用这批人的智慧。当然对归根结底是，生存下去，更好地生存。保持敬畏心，保持虚心。