销售是伟大的人类活动之一，它起着度远近、调余缺、减通胀、减浪费、增幸福和促繁荣的社会功能。其职业的承担者，被人们称为销售员，这些走南趟北的销售员为人类传播好东西。这些销售员的独特之处，就是其销售成果更多地取决于其大脑的使用程度，并且其办公场所不在公司内部，而是在客户那里。被世人称为职场管理难度最大的一群人。
有个被世人称为销售指标的东西，成了管理销售队伍的最有效手段!那么什么是销售指标呢?销售指标就是指预先分配给销售队伍在特定期间内必须完成的销售目标。销售指标是销售管理者进行计划、控制、激励、评估和调整销售活动的指南。销售指标是建立薪酬制度和激励制度的基础，也是制定销售预算和生产计划的依据，它是企业实现战略管理的最关键数据。销售指标管理是各级销售管理者的基础职责。在具体操作中，他们经常面临四个两难性的选题。
第一：分配销售指标是鞭打快牛还是鞭打慢牛?这个两难的问题，确实很难回答。选择鞭打快牛，在理论上也是有道理的，能者多劳，多劳多得。天将大任，就必须承担更多的责任与义务。鞭打快牛，容易完成上级交给的销售指标，省心省力，可以腾出时间做更多对公司未来更有利的事情。鞭打慢牛，既费时又费力，还耽误“农时”。在实际操作中，很多企业的管理者都是采取这种分配销售指标的做法，而且他们都在某段时期成功了。选择鞭打慢牛，在理论上也是有道理的，人的潜力是无穷的，能力是可以训练的，它之所以是慢牛，是他想偷懒想混日子，鞭打它，是给予它鞭策他走出舒适区，是给它磨练提升的机会。一支“销售牛”队伍，其整体速度不仅仅取决于最快的牛，更为重要的是取决于最慢的牛。鞭打慢牛，那些快牛与中牛，就会做到“不用扬鞭自奋碲”。在实际操作中，也有不少企业采取“鞭打慢牛”的方式，进行销售指标的分配。他们也成功了。针对这个问题，黄德华老师做了18年多的研究，发现这个问题的背后是有其适应性条件的。在企业的初创期，或者危机期，采取鞭打快牛的做法会帮助公司更成功，短期或偶尔使用鞭打快牛分配销售指标，是利大于弊的。但是长期使用“鞭打快牛”分配销售指标，则会变成弊大于利。我在从事销售管理12年的岁月里，采取是“轻打快牛与重打慢牛”相结合的做法来分配销售指标，尽最大努力地抑制销售指标的棘轮效应，结果造就了万马奔腾的销售队伍。所率领的销售队伍人均产出最高，流动率最低，12年平均流动率为15%。以17%的销售队伍规模创造出占公司24%的销售份额，浙江省的销售额连续4年排名第一，在2006年超过上海市3600多万。而在行业里，浙江省的行业规模在全国市场排名第五。公司的工厂在苏州，总部在上海，浙江省没有任何优势。
第二，分配销售指标是分配偏差还是分配等同?在很多销售经理，选择了分配偏差。分配偏差包括分配过量和分配不足。很多企业在销售指标分配过程中故意进行分配过量或者分配不足。如果个人销售量指标之和大于公司给予销售管理层的销售量指标，这就是分配过量。比如有位销售总监所承担的销售量指标为1亿元人民币，他分给各大区销售经理的销售量指标加起来为1.2亿元人民币。主张这种操作的销售管理者们认为，这是防地震的最好做法，因为工作中总会出现一些意想不到的情况，比如客户的变化、产品问题或者销售员离职等等。这些额外分配的销售指标将有助于销售队伍实现销售量指标。如果个人销售量指标之和小于公司给予销售管理层的销售量指标，我们称之为分配不足，或者销售指标缺口。这种情况，通常用在为保护销售员承担公司管理层制定的不现实的销售量指标，不切实际的销售量指标会压走很多销售员，这时销售管理者就采取销售指标分配不足的做法，稳住销售队伍为第一。
当然，有些公司存在自然销售，比如，没有销售队伍去耕耘，通过公司品牌带来的销售额，或者公司存在一些不可预见的大额订单，而这些订单的客户不可以事先划分给销售员，这些实际的销售额就计入销售管理层。这种情况下，很多公司就故意留出销售量指标的缺口。比如，善德公司的浙江省销售量指标为1200万元人民币，有金华、衢州、丽水等地虽然每年有30多万人民币的销售额，但这三地不足以养活一个销售员，善德公司不打算派销售员去经营这三个地方。善德公司的销售经理分配给销售队伍的指标之和为1170万元人民币，销售指标的缺口30万元人民币。销售指标分配不足，金额不能太大，否则销售管理层承担的风险很大。同时会遭受销售员的质疑，金额大，表明可以招聘销售员来承担更多的销售量指标。其实，不管什么原因，当销售经理在进行销售指标分配时，选择了过量分配或者不足分配，他们就已经在冒个人诚信和指标分配的可信度被消弱的危险。因为当销售队伍了解到他们的销售量指标并不是他们真正应得的销售量指标，他们就会怀疑销售管理层变相减少他们的收入，尤其是销售量指标与销售薪酬挂钩的情况下。
卫材公司在2007年的销售指标分配就是明显的分配过量，他们邀请的培训老师，在讲授销售指标分解过程中，就说层层加码的分解指标是销售经理最常规的做法，而且会获得公司支持，因为这样做会为公司创造了额外利润。我从事销售管理12年中，一直坚持“分配等同或分配适当不足”的做法，得到了销售队伍的认可，造就了连续9年超额完成上级的销售指标，整个销售队伍充满了信任与诚信。
第三，给销售员的销售指标是偏高些还是偏低些?选择给予销售员的销售量指标偏高的，属于分配指标的高指标流派，他们的观点是给销售员所设定的销售指标要高于大多数销售员实际所能达到的水平。因为人的本性是懒惰，而高指标能刺激销售员更努力地工作。他们还认为：销售队伍是一支喜欢挑战压力的队伍，给予他们偏低的指标，是对他们的一种侮辱。对于销售员而言，有压力就有动力，如果竞争对手定了高指标，虽然他们有可能没有完成，但他们的市场份额可能就会增大。另外，销售指标定低了，销售员会无所谓，于是他们就会优哉游哉地从事销售工作，反正已经完成了销售指标。选择给予销售员的销售量指标偏低的，属于分配指标的低指标流派，他们的观点是给销售员所设定的销售指标要约低于大多数销售员实际所能达到的水平。因为销售员是靠士气生存的队伍，通过努力就可以完成指标，努力越多，完成指标越高，完成指标越高，心情就会约好，心情好，销售士气就会提高，销售生产力也就会越高。销售指标定得低一些，反而会激励销售员更努力地争取更优异的销售业绩，产生良性的马太效应。我认为，这个问题也是很难回答的，都有道理。
要根据公司文化、队伍情况与竞争情况而定。我在12年的销售指标分配过程中，坚持大多数人能够完成销售指标，最好是每个销售员完成销售指标。对于中基层销售经理而言，销售指标总量一般是既定的，他分配给销售员的销售量指标不是考虑偏高还是偏低，而是考虑分配销售量指标的过程与方式方法更公正更公平。士气高涨的销售队伍一般是完成指标计划的销售员多的队伍，大家都洋溢着笑容。是100%的销售员完成指标好还是80%的销售员完成指标好?很多低流派的销售经理，都主张20-60-20原则，20%超额完成销售指标，60%刚好完成销售指标，20%没有完成销售指标。第四，年中是否调整销售量指标?很多人认为，计划没有市场变化快，销售量指标要与时俱进，根据市场情况，作出全面或局部的销售指标调整。销售经理也可以通过年中销售指标的调整来寻求分配指标的公平性，纠正年初分配指标的过失。但这样做，会导致年初销售量指标的权威性。会导致销售队伍更多地寻求客观原因以得到更低的销售量指标。也有不少公司，主张年初既定的销售指标，无论多大的地震，如产品在年中没有中标，都不调整销售量指标。
以树立销售指标的权威性，并引导销售队伍把精力用于去解决问题，而不是花费时间与精力去找一大推客观原因来寻求减少指标。黄德华在12年多的销售管理生涯中，坚持的是年中不调整销售量指标的做法，而是调整销售策略。经过3年多的研究，黄德华认为在以下情况下，可以进行年中销售量指标调整：1，如果销售机会的改变大于15%，可以对销售量指标作出调整，如客户合并重组等。2，宏观经济发生重大变化，每个销售队伍都面临着同样的宏观经济的变化，如金融危机。3，不可抗拒的因素。如某个地区发生了海啸或地震，比如汶川地震，汶川的销售量指标就得进行调整。
销售指标管理包括销售指标的制定、分解、评估与调整，它有助于销售管理层有效地带领销售队伍实现公司的目标与战略。销售指标为销售队伍提供了量化的任务、努力工作的方向、评估考核的标准、薪金报酬计算的标准以及销售预算的基础。因此，销售指标管理就成了衡量销售管理层的管理水平高低的重要标志。以上四个难题之所以难，就在于销售指标分解的方式方法不够科学，偏离了人性。一个脱离人性的销售指标，很难激励到销售队伍的大多数，难以持续与提高士气。一个脱离科学的销售指标，很难引导销售队伍实现公司的战略。
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