职场中，领导向下属布置任务时，“太监不急皇帝急”的事，时有发生。
一天上午，领导推开销售部的门，对着一个人吼道：“小张，付款申请书，为什么没给客户送过去，耽误公司回款，这责任你担得起吗！”
声色俱厉，看得出来很生气。场面瞬间安静，众人神情各异，被骂的人则一脸错愕。十几秒后，角落里有个人举了举手，面带不安，小声说：“领导，我，我是小张。”
销售新面孔，领导认错人，自觉十分尴尬，一声不吭地离开了。
众人都憋着笑，唯独小张心里委屈。领导昨天布置这项任务时，没说有多重要，也没说什么时间完成。小张就自己给任务排了序，认为付款申请书不着急，晚一天两天，没大碍，于是就往后推了推，先完成手头更重要的工作。结果居然被领导一顿骂，简直莫名其妙。
领导也觉得小张是个奇葩，这么重要的事，当然是第一时间完成，怎么能拖延，怎么敢拖延？
两人都觉得自己没错，那问题出在哪儿？出在对一件事重要性的看法不同。你认为A任务更重要，我认为B任务更重要，看法不同，工作的排序也就不同。
领导和下属对重要性的看法不一致，最直接的坏处就是不能好好配合，你指东他往西，所以对工作优先顺序，要达成共识。
对工作进行优先排序时，人们常用的方法是史蒂芬·柯维的时间管理四象限，按重要程度和紧急程度，把事务分成四类：重要且紧急，重要但不紧急，不重要但紧急，不重要且不紧急。
这个方法，我的前前任公司组织员工学习过。以致于有一段时间，领导常挂在嘴边的几句话总是“你要分清事情的轻重缓急”“什么事情重要，什么事情不重要，你心里要有个谱”。
然而，并没有什么用。
时间管理四象限看似简约，但其实不简单，难点就在于如何判断一件事有多重要？凭感觉还是凭经验？每个人的标准不同，得出的答案就会不同，就会出现上述案例的情况。小张误判一件事的重要性，在领导眼里就变成拖延、不服从命令。
你可能会说，领导在布置任务时，讲清楚重要程度和截止时间，不就行了？那么问题来了：
1、作为领导，你又是如何判断一件事的重要性？
2、作为下属，你也需要成长，也需要能做出独立的判断，如何做到？总不能把领导随身携带吧？
怎么办？需要方法，来判断工作重要性，进行优先级排序。
日本著名沟通设计师、高管教练吉田幸弘在其新书《先学说话，再带团队》中，给出一个方法，与时间管理四象限有异曲同工之妙，可以作为补充参考。
《先学说话，再带团队》
我建议将“成果”和“可实现度”两个维度作为基准对工作进行划分，它们将工作分为4个象限。各位可参照下面的顺序，安排工作的优先次序。
(1) 成果大，可实现度高。
(2)成果大，可实现度低。
(3)成果小，可实现度高。
(4)成果小，可实现度低。
首先，按成果大小给工作进行优先排序。
也就是完成该项任务，能带来多大成果，比如开源节流，要么带来增长，要么减少损失。而大小，最好能用数字说话，量化就可以衡量，一目了然。
举个例子，卖一台打印机能赚500元，卖一台电脑能赚1000元，你会选择卖哪一台？在不考虑其他因素时，当然是卖电脑，因为成果更大。但如果考虑到卖了打印机后，会带来源源不断的耗材销量如墨水、墨盒、打印纸等，再加上维修费用，一年能赚5万元，你又会怎么选择？答案不言自明。
其次，要考虑可实现度。
除了成果大小之外，还要考虑该任务能不能实现？要花费多大的人力、物力、财力、时间？值不值得？这些都是判断的依据。
10月20日那天，李佳琦直播12小时以上，完成销售额超过一百亿，这成果够大了吧，天花板级别的。如果仅仅按成果大小来排序，妥妥地要去直播，做李佳琦第二。关键是很难实现呀，可实现度低得可怜。
通过成果大小和可实现度的衡量，你对任务优先级的判断将更准确，配合时间管理四象限，就能更好地安排工作。
当然，它也并非万能，因为很多工作的成果不太好量化，比如经常拜访客户，俗称刷脸，能增加客户对你的好感度，试问“好感度”这玩意儿要怎么量化？
这个时候有两种简单的处理办法：
1、找一个衡量标准
比如用“谈话时间”来衡量好感的程度，这是可量化的。时间越长，表明客户对你越有好感，虽然这不是绝对的，但有一定的参考意义。比如有些领导在考核下属拜访客户的效果时，就会问：“你跟客户聊了多久？”
2、换一个可量化的成果
刷脸的成果，不只有增加好感度这一个，它还可以收集若干数量的有效信息、挖掘若干数量的客户意向、完成公司规定的客户拜访率等等，而这些是可以做到量化的。
综上，分清主次，不仅有利于你安排好工作，它更是一种化繁为简的思维方式，最后你会发现人生最重要的事，只有那么一两件。
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